第1页案例一、一个国有控股的集团公司第2页母子公司管理体系之一母公司对各类参控股公司的管理权限战略规划中心人力储备中心财务监管中心其发展战略与规划必须服从集团公司整体战略规划要求母公司主要职能：搭建共享的资本运作及投资管理平台；关注重大决策管理和财务审计管理全资子公司控股子公司参股公司总经理由子公司董事会任免，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事会批准，母公司人事部备案；高管的考核 通过董事会参与该公司发展战略规划的制定与修改通过董事会参与公司战略规划制定总经理由子公司董事会聘任，母公司人事部备案，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事会任命，母公司人事部备案；高管的考核 分配：税后利润全部上缴集团公司监督、审计由母公司提出利润分配预案，子公司董事会讨论通过 监督、审计对派驻该公司的董事、监事和财务总监的管理和考核对股权收益及债权收益的管理监督、审计第3页母子公司管理体系之二对参控股公司的战略规划管理集团公司成员企业董事会制定本公司发展战略与规划成员企业董事会集团公司派驻成员企业的董事、监事成员行使表决权形成集团公司决策意见集团公司战略发展部决策成员企业发展战略规划终稿集团公司经营管理部提交 1提交提交提交56 7 反馈89234其他部门参与配合第4页母子公司管理体系之三重大决策管理公司本部重大决策主要内容：公司以资金、资产或通过融资方式直接组织的投资决策及以对子公司举债的担保。
子公司自身的产权变动子公司重大投资决策子公司经营方式的变更对子公司的融资管理集团公司董事会投资管理部经营管理部全资子公司参控股公司派驻人员战略发展部落实行使表决权配合提交可行报告决策结果反馈提前汇报内容分级授权：500万元以上的投融资项目决策上报董事会，集团公司派驻董事会人员必须及时将信息反馈到公司经营管理部；备案制度：所有投融资项目均需报经营管理部备案第5页母子公司管理体系之四投资及投资收益分配管理集团公司董事会投资审查监控年度投资计划经营管理部集团公司派驻人员财务审计部投资管理部其他相关部门配合配合配合落实行使表决权控股公司董事会参股公司董事会提交可行方案投资收益分配方案决策结果调整第6页母子公司管理体系之五企业经营管理报审报告制度及管理审计监督管理集团公司董事会经营管理部集团公司派驻人员财务审计部投资管理部配合配合配合落实行使表决权控股公司董事会参股公司董事会提交可行方案决策结果反馈战略发展部经济运营分析第7页案例二：湖南华菱钢铁集团第8页湖南华菱钢铁集团企业综述企业规模主营业务集团成立于1997年，是 湖南省特大型国有独资企业，全国百强企业之一，2000年资产总额、销售收入、实现利税分别列人国百强企业第59位、76位、54位，主要从事炼钢、轧钢和有色金属压延加工及其产品的销售业务华菱集团原有职工6万人，其中各类专业技术人员1.2万人，已形成500万吨钢和1.5万吨铜铝材年综合生产能力,资产总额达200亿元，2002年湖南华菱钢铁集团有限责任公司以营业收入1129468万元，在中国500强企业中排名第128位主要产品有线材、普通型材、优质型材、无缝钢管、铁道用材、钢坯、铜盘管、铝管线等第9页华菱集团下辖湘钢、衡钢、涟钢、长沙铜铝材有限公司等四家全资子公司，拥有湖南华菱管线股份有限公司、湖南远景信息股份有限公司等十余家直接或间接控股的子公司第10页华菱钢铁集团总部组织结构图第11页华菱集团实行以资产为纽带、分层经营的母子公司体制，母公司是资本运营中心，子公司是生产经营中心 集团公司总部主要负责整个集团公司的发展战略规划、项目投资、财务管理、法律事务等方面的工作集团公司总部 对三大钢厂进行专业化分工，通过技术创新和升级，形成核心竞争力，同时在内部市场交易的前提下，降低成本以提高外部市场竞争优势全资公司对下游企业采取控股方式，提高产品附加值，增加盈利能力对辅助生产型企业采取与主业完全剥离，让员工、外资以参股的方式进行自主经营、自负盈亏控股公司 在立足传统行业发展的基础上，对有发展前景、利润收益率高的行业，积极采取参股式经营方式参股公司第12页在公司治理结构上，华菱在集团内部大胆摸索并成功实行了二元分层经营模式，以实现“集而能团、分而有治”集团公司授权经营所辖范围内国有资产，代表省政府对所属全资子公司的国有资产行使出资者权利，对控股、参股企业按出资额行使出资者权利集团公司是决策中心、投资中心和资本营运中心，行使资产处置和收益分配权、重大投资决策权、子公司领导班子任免权，不干预子公司的生产经营集团总部子公司作为独立法人和生产经营中心，负责执行集团的投资决策与资本运营决策，自行组织生产，自主开展经营，享有生产经营、人事管理、机构设置、劳动用工、收入分配等充分的自主权子公司集而能团、分而有治第13页 华菱集团把国有独资的大集团发展模式同投资主体多元化的股份制运作机制结合起来，建立有效制衡、协调运转的法人治理结构集团设立包括各子公司主要负责人在内的董事会和政府委派的监事会规范董事会和经理层的权、责，中长期发展规划、重大技改项目、对外投资、重要人事任免等重大决策由董事会决定董事会成员在决策上坚持慎重举手原则，实行终身负责制和责任追究制第14页华菱集团建立了在功能与职责设置上的适度分权与集权的二元分层管理体制人事管理集团母公司只管理子公司领导班子副职以上经营者 战略规划集团母公司负责制订规划大纲，由子公司具体实施，使子公司的发展方向不偏离集团规划大纲 投资管理明确子公司的投资权限，限额以下投资由子公司自行决定，限额以上投资必须经集团公司董事会审议通过 生产经营管理母公司只负责掌握情况、协调关系、推介经验和传递信息，把生产经营权真正落实到子公司 第15页为了适应建立现代企业制度的要求，华菱集团采取一系列活化人力资本、搞活人才机制的措施职级子公司领导班子中层管理人员普通员工考核方式实行“大效益”考核机制，按大效益完成情况考核年薪和期股，使子公司经营者把企业发展目标同自身利益紧密结合，较好地克服了追求当期绩效的短期行为取消子公司行政副职的任期制，实行一年一考核、一年一聘免的动态管理实行“360度评价法”，一年一任免、尾数淘汰推行竞争上岗、能进能出的用工制度，把员工收入活的部分提高到以上，形成了岗位靠竞争、收入靠贡献的新机制第16页 华菱集团企业文化的核心理念在于“主动危机论”，通过寻找危机、制造危机、控制危机这样一个过程，把先进的理念通过制度变成行为规范，作用于管理和投资实践控制危机、化解危机的过程，实质是创新的过程，是管理和经营理念的重塑过程预测和寻找危机制造危机人为地制造危机，在化解危机的过程中实现特定的目标全面地寻找危机，努力探求化解危机的对策控制危机。