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1、岗位管理1、如何理解“全员人力资源管理”？2、什么是心理契约，如何以劳动契约和心理契约为双重纽带构建企业与员工之间的战略合作伙伴关系？课前提问和讨论变革中员工心理契约的违背与重构否否否故意食言理解歧义无力兑现显著性警惕性感知到组织的承诺不能兑现或发生变化有效沟通是对比程序心理契约违背有效与否消极行为甚至离职是是否感觉到心理契约未履行有效沟通公平与否心理契约的重构与维护“心”的管理人本化管理愿景式管理参与式管理激励式管理补偿程序是警惕性消除怀疑消除Job Analysis and Job Evaluation 什么是职位分析 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 如何构建目标导向的职
2、位分析系统 常见的职位分析方法有哪些 如何编写职位说明书 职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 什么是职位评价 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 如何构建战略导向的职位评价方法 常见的职位评价方法有哪些 职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 本章学习要点一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之
3、一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工，服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。思考题：本案例给人哪些启示？案例：工作职责分歧1、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确必须要进行职位职责分析和说
4、明（日清日结）。2、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人身兼数职）启示：职位分析基本概念、术语及作用第一节亚瑟.W.小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程罗伯特.L.马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本
5、身要求有关的信息的一道程序雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。(投入、产出、过程、关联) 职位分析 放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标
6、准） 它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值和作用 岗位分析中所包含的信息7W：用谁（Who）；做什么（What）；何时（When）；在哪里（Where）；如何（How）；为什么（Why）；为谁（For whom） 。从职位分析定义中你能感觉到什么n 工作要素（Job Elements） ：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，从抽屉里抽出文件，开启机床。n 任务(Task) ：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或多个工作要素构成），是职位分析的
7、基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。n 职责(Responsibility) ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。n 职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关生产资料、劳动工具、工作
8、设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。职位分析中的术语之一n 职位(Position) ：即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有机结合的基本单元）n 职务（Job）：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。如某工厂高两个厂领导岗位，一个管生产，一个管理供销。两者的职责内容不尽相同，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”
9、（职务）。并非一一对应。n 职系（Series）：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但工作性质相似的所有职位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职业（如教师、会计、编辑）职位分析中的术语之二n 职组（Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人员）；医疗卫生（医生、护理、药剂）n 职级（Class）：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属于同一个职级。n 职等(Grade)：是指不同职系之间，职责
10、的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或比较的共同点。职位分析中的术语之三职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位工作分析中的术语之四工作分析中的术语之五151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3
11、C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1职位分析在战略、组织与HR中地位目标与战略组织文化组织设计职位信息与素质模型人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系 实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地； 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而
12、尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。 职位分析在战略与组织管理中作用促使工作的名称与含义在整个组织
13、中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。职位分析在人力资源管理中的作用构建目标导向的职位分析系统模型第二节职位分析的系统模型参与者职位信息职位说明书人力资源
14、管理职能外部专家员 工管理者 客户 合作伙伴定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法收集信息方法职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准 工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力工作概要职责任务KPI组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织管理的短板与问题职位分析报告战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。 以现状为出发点，强调职位对未来的适应。一方面
15、必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性 以工作为中心，强调人与工作的有机融合。职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合 以分析为手段，强调对职位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。包括系统把握其对组织的
16、贡献，与其他职位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。职位分析的原则职位分析所需收集的信息工作的外部环境信息 1、组织的愿景、目标与战略 2、组织的年度经营计划与预算 3、组织的经营管理模式4、组织结构、业务流程/管理流程 5、人力资源管理、财务、营销管理等 6、组织所提供的产品/服务 7、组织采用的主要技术 8、有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 9、组织文化的类型与特点 10、 行业标杆职位的状况（以行业中的领先业与主要竞争对手为主） 11、客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等） 12、顾客（最终用户）信息（包括
17、顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等） 13、外部供应商的信息 14、主要合作者与战略联盟的信息 15、主要竞争对手的信息职位分析所需收集的信息与工作相关的信息工作内容/工作情景因素工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等） 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性职位分析所需收集的信息与任职者相关的信息任职资格要求人际关系 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向
18、、动机、内驱力等） 内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系） 职位分析的信息来源职位分析的信息来源来源于产业/行业的标杆来源于组织内部的文献 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 组织现有的政策、制度文献 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 职位分析的信息来源职位分析的信息来源来源于与职位相关的组织成员来源于外部组织或人员 该职位的任职者 该职该职 位的同事 该职该职 位的上级级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 组织的客户 组织的策略联盟者
19、 组织的上游供应商 组织组织 的销销售渠道 外部专专家 工作分析的成果形式职位说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。职位描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅
20、觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作分析的成果形式职务说明书 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。 职位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。 核心内容：工作标识、工作概要
21、、工作职责、工作关系 选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。 职位描述工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职 位的基本认识。 职位描述-工作标识工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，任何职位的存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一般需要通过对以下几个问题的回答来完成：1、组织的
22、整体目标的哪一部分与该职位高度相关？2、该职位如何对这部分组织目标作出贡献？3、如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？4、我们究竟为什么需要该职 位的存在？ 职位描述-工作概要工作依据工作行动工作对象工作目的根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场，促进公司经营销售目标实现 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工作范围常常采用清
23、单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容 职位描述-工作范围项目内容人力资源直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等；财务资源年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等；活动范围根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟通的次数”等。所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。工作职责的分析与梳理，主要有两种方法：一种是基于战略的职责分解一种是基于流程的职责分析职位描述-
24、工作职责它侧重于对具体职责 内容的界定，主要回答的是“该职 位需要通过完成什么样的职责 ，来为组织创 造价值？实施步骤：职位描述-工作职责基于战略1、确定职位目的。根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需要达成的目的。2、分解关键成果领域。通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来实现职位的目的。3、确定职责目标。即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标（取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及为什么做。4、确定达成职责目标的行动。即确定该职位为了取得达成这些职责目标，需要采取的行动。职责目标表达了在该
25、职位为什么要完成这些职责，而确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。5、形成初步的职责描述。通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”常采用如下的规范格式来对工作职责进 行表达：职位描述-工作职责基于流程行动或角色（动词）行动或角色职责目标（成果）组织拟订、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度以提高公司的人力资源管理水平示例：组织拟订、修改和实施公司薪酬制度及经营者年薪管理办法达到激
26、励和约束经营者的目的示例：1、必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；2、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；3、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。4、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词 和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书中对该职位拥有的工
27、作权限的明确表达，可以进一步强化组织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化能力的培养。职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于组织内部分权手册赋予该职位的权限。在实际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权限、财务权限和重大的业务权限，其分别和分权手册中的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不同板块相对应。 职位描述-工作权限业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。但是，业绩
28、标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标，它主要是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而没有提供具体的操作性的考核指标。业绩指标的提取主要有以下操作性的思路： 直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标准； 通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩标准；反向提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，其负面影响可以表现在哪些方面”。业绩标准的的筛选主要遵循以下基本要求：关键性、可操作性、可控性、上级认可 职位描述-业绩标准 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部
29、分：一部分是该职 位在组织中的位置，用组织结 构图来进行反映；另一部分是该职 位任职者在工作过程中，与组织 内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次等。工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中，我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价， 职位描述-工作联系直接上级职位本职位同级职位同级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位职位描述-工作联系示例内外联系对象（部门或单位）联系的主要内容与公司总部各部门的联系
30、财务部薪酬预算、薪酬发放行政部文件、档案管理总部各部门业务指导与公司子公司的联系 子公司人事部人员招聘、培训、调动、考核子公司总经理业务协商与公司外部单位的联系人才市场、高校、猎头公司人员招聘外部培训机构人员培训工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位评价提供与压力相关的职位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑这样的内容，因此，高科技企业的职位说明书中，往往不会包含这项内容。在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差
31、时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息。 工作环境条件，主要针对 于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制造类企业中，这一部分内容是传统 的“岗位分析”的核心内容。随着后工业化时代的到来，该部分已经逐步丧失了其传统 的地位，尤其是针对管理人员和专业 人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际 的意义。 ， 职位描述-工作压力因素和环境任职资 格（Qualification），指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了
32、完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅 包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。比如，关于“任职者乐于做什么”，其影响因素包括态度、价值观 、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是，为了提高职位分析的可操作性，我们往往只选取上述诸多因素中与工作绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职 位说明书的一部分。构建职位的任职资格主要有以下四种途径1、以工作为导向的推导方法（从工作本身的职责和任务出发）2、以人员为导向的推导方法（从成功行为和高频行为出发）3、基于定量化职位分析方法
33、的任职资格推断（工作维度得分）：4、基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）：任职资格显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求、隐性任职资格：（工作能力要求）任职资格营销类分析判断能力心理承受力公关能力思维灵活性自律能力适应性技术类分析判断能力心理承受力主动性信息检索能力职能管理类主动性服从性直线管理类分析判断能力心理承受力计划能力培养指导下属监督控制决策能力组织能力业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团队合作通用要素共用要素各职位特有的要素特殊要素职务说明书示例职务说明书示例 主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的
34、问题、矛盾以及解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案流程设计与流程运行中的问题与解决方案组织权责体系中的问题与解决方案工作方式和方法中的问题与解决方案人力资源管理中的问题与解决方案等 这部分内容并不是必不可少的职位分析的成果形式-职位分析报告职位分析的导向与侧重点职位分析的目标强调的重点职位分析所要收集的信息信息收集的成果组织优化强调对工作职责、权限的界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化工作目的与工作职责；职责细分(职责履行)；职责分配的合理性；工作流程；职位在流程中的角色；工作权限组织结构的调整职位设置的调整职位目的的调整职位
35、职责的调整职责履行程序理顺招聘甄选 强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甄选标准培训开发 强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析；强调任职资格中可培训部分的界定工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点职位分析的导向与侧重点职位分析的目标强调的重点职位分析所要收集的信息信息收集的成果绩效考核 强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。工作目的与工
36、作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理 强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献、工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等工作目的与工作职责工作范围职责复杂程度与执行难度职位在组织中的位置联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息职位序列选择一个同伴，假如把学生当作工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：v请描述您的一个典型的工作日。v您管理哪些人？v您归谁管？v您的主要责任是什么？v您在每周中都有哪些活动？v您在每项活动中都投
37、入多少比例的时间？v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？交换角色。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。练 习（小组作业）第三节职位分析方法与组织实施职位分析方法-访谈法访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各类职位特别是适合于中高层管理职位的职位分析。主要围绕工作内容、工作目标、工作性质与范围、所负责任等进行访谈。访谈法需要把握以下关键点：访谈者培训：在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。事前沟通：应在访
38、谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结。 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认。 职位分析访谈提纲示例1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么,它要完成的主要的工作内容和要达
39、成的目标？2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么?5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作)6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面
40、，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？ 职位分析方法-问卷调查法问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职
41、位信息收集方式。问卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质
42、、特征进行个性化设计。与定量结构化的问卷相比，非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷，但是非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程更具互动性、分析结果更具智能性。 问卷调查法PAQ(position analysis questionnaire) 对每个工作元素都要用六个标准之一进行衡量：使用程度、对工作的重要程度；工作所需的时间；发生的概率；适用性；其他。 用这六个方面的工作元素与六个度量标准，就可决定一职位在沟通、决策、社会责任、工作绩效、体能活动、相关条件这五个方面的
43、性质。 根据这五个方面的性质，工作与工作之间就可相互比较和划分工作族。问卷调查法PAQ(position analysis questionnaire)是美国学者（McCormick）等人的研究成果，它是一种结构化的定量的分析方法，共有187项工作元素，7个与薪资有关的问题，共分为六个类别类别内容举例元素数目信息输入员工在工作中从何处得到信息？如何得到？如何获得文字和视觉信息？ 35思考过程在工作中如何推理、决策、规划？信息如何处理？解决问题的推理难度14体力活动工作需要哪些体能活动？需要什么工具设备和仪器？使用键盘，装配线49人际关系工作中与哪些有关人员有联系指导他人或与顾客接触36工作环境
44、工作中的物理环境和社会环境是什么？是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作19其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么？工作时间安排、报酬方法与职务要求41职位分析方法-观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。它侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等。 1、工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、工作程序，对工作人员的要求不会发生太大的变化 2、主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。 3、要注意工作行为样本的代表性 4、观察者要尽可能不要引起被观察者的注意
45、，不应干扰观察者的工作。 5、观察者应有详细的观察提纲和行为标准 观察法-观察提纲（部分）被观察者姓名：_ 日 期：_观察者姓名：_ 观察时间：_工作类型： 工作部分： 工作内容：1、什么时间开始正式工作？_2、上午工作多少时间？_3、上午休息几次？_4、第一次休息时间从_到_？5、第二次休息时间从_到_？6、上午完成产品多少件？_7、平均多长时间完成一件产品？_8、与同事交谈几次？_9、每次交谈多少分种？_10、室内温度_度11、上午抽了_次香烟12、上午喝了_次水13、什么时间开始午休？_14、出了多少次品？_15、搬了多少次原材料？_ 16、工作地噪音贝分是多少？_职位分析方法-工作日志
46、法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。工作日志法的主要是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势更加明显。操作要点： 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，而单向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此在实际操作过程之中，职位分析人员应采取措加强与填写者的沟通交流，施削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，我们应按照后期分析整理
47、的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程，为任职者提供专业帮助与支持，另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。 职位分析方法-文献分析法 文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿
48、。 在国内各企业的管理实践中，或多或少已经积累起对于职位的描述大量信息资料，但由于管理基础和方法的落后，往往不适合企业发展的需要。在构建以职位分析、任职资格为基础的人力资源管理体系的管理变革尝试中，这些宝贵的原始资料将会对我们的基础研究工作带来极大的便利，因此我们要注重对企业现存有关管理信息的分析提炼，为后续工作的深入打下良好的信息基础。当然，对企业现有文献的分析中一定要坚持所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，让其中错误多余的信息影响职位分析乃至其他管理活动的最终结果。 文献分析法-某炼钢厂计划综合统计员的岗位经济责任 岗位职责：在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产
49、、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。 工作标准： 1、综合统计、编制报表、图表。月报于次月6日前报出，季、年报表于季后第1月7日前、次年1月10日前报出，每月15日前完成图表上墙，每月28日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达99%。 2、负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月1日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。 3、负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月20日前将16个单位主要指标登入如账，填写图表上墙。 4、负责指出统计分析，每月28日前完成。 5、建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。 任职条件：必须熟悉上级
50、有关统计规章制度、统计方法，并严格执行；懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算技能。 显然，能为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件，关键事件记录包括以下几个方面：导致事件发生的原因和背景员工特别有效或多余的行为关键行为的后果员工自己能否支配或控制上述后果在大量收集这些关键事件以后，再对它们进行分类，总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录要求既能获得工作的表态信息，也能获得工作的动态信息职位分析方法-关键事件记录法对用户、定货和市场信息善于探索、追求；善于提前作出工作计划对用户和上级都忠诚老实
51、，讲信用能够说到做到坚持为用户服务，了解和满足用户的要求向用户宣传企业的其他产品不断掌握新的销售技术和方法在新的销售途径方面有创新精神保护公司的形象结清账目工作态度积极主动关键事件记录法-有关销售的关键行为功能性工作分析法主要是通过对人、事、信息三者之间关系的确定来进行工作描述与任职说明，它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心，列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或测量方法。功能性工作分析法的四个前提假设：1、完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限；2、每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关；3、事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人则需要运用人际关系方法。4、尽管
52、员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法，但所要完成的职能是非常有限的。5、与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列，复杂的职能包含了简单的职能。例如：编辑数据包括了比较、复制、计算。可以看出，功能性工作分析包括工作特点分析和员工职能分析。工作特点包括员工的职责、工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。员工的职能是指工人在工作过程中，与人、事、信息这三个基本要素打交道的过程。职位分析方法-功能性工作分析法功能性工作分析员工基本职能0信息0人0事1综合1监控1创建2配位2协商2精密作业3分析3指示3运行的监控4汇编4监督4运行的启动5计算5引导5操作6复制6劝说6供应7比较
53、6交流7进料及取货7服务8处理8接受指示观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好
54、的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J把各项工作分解成若干元素和环节。J利用现有文件与资料（岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析和总结。J制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据（到工作现场、对各层次员工进行问卷调查）；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。工作分析过程分析阶段分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的
55、总结分析。K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段任务：根据规范和信息编制“工作描述”和“任职说明书”J根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作描述”和“任职说明书”J将草拟的与实际对比，根据对比的结果来决定是否需要再次调查研究J修正“工作描述”和“任职说明书”（1-3不断重复）J将修正后的“工作描述”与“任职说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善之J对职务分析进行总结评估，并归档保存。职务分析过程职位分析的组织与实施立项阶段准备阶段信息收集信息处理反馈验证定稿修订阶段运用阶段 前期征兆 成
56、立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断 立项 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通 编制修订调查问卷 问卷调查 信息初步分析提初稿 标杆任职者访谈 信息分析处理 编制职位分析问卷 SMEs会议 组织内部沟通 定稿 职位分析结果的运用 职位说明书的修订职位分析通用过程模型Traditional Factor Divisionoflaborandclear-cutlabor-managementdistinction Staticjobs Minimalinteractionwithcoworkers Accountability
57、tosupervisors One-wayrelationtotechnology Long-termemployment Culturalhomogeneity Toleranceforbudgetaryslack Preoccupationwithjobboundarydefinitionandjobworth Fixedandlong-lastingjobrequirements Analysisofwithin-jobactivities Importanceofincumbent-supervisorinteraction Prescribedjobresponsibilities
58、Staticworkactivitiesandconditionsofemployment Emphasisontechnicaltasks Time-consuminganalyticalproceduresEmerging Factor Cross-functionalresponsibilitiesandblurringoflabor-managementdistinction Dynamicworkassignments Maximalinteractionwithcoworkers Accountabilitytointernalandexternalcustomers Two-wa
59、yrelationtotechnology Short-termemployment Culturaldiversity CostcontainmentConsequenceConsequence Diffusejobboundariesandresponsibilities Workrequirementsincontinuousflux Analysisofinteractiveactivities Importanceofincumbent-customerinteraction Self-determinedresponsibilities Continuouslyevolvingse
60、tsofworkactivitiesandconditionsofemployment Emphasisonemotionalandinterpersonaltasks StreamlinedanalyticalproceduresContrasting Factors in Job Analysis工作分析因素对比1、误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。问题一：职位分析缺乏战略导向问题二：职位分析不能适应组织变革的需要 变革要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。问题
61、三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节 中国企业职位分析存在的误区和问题2、误区二：重结果，轻过程 职位分析的过程价值：通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，帮助企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性，并帮助任职者形成对职位及周边环境的系统理解。问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献追求形式质量，成为了毫无意义的“造文件运动”。 问题
62、五：忽视对职位分析过程的管理与控制 一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。 中国企业职位分析存在的误区和问题3、误区三：重描述，轻分析 职位分析的核心环节在于对职位要素的系统分析，而非进行简单的罗列与描述，常常需要对信息去粗取精、去伪存真。问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻
63、辑来安排工作；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。问题七：忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握。职位可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责就是过程，业绩标准就是产出。但国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标准与胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度受到影响。 中国企业职位分析存在的误区和问题4、误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节问题八：职责不清和工作说明书僵化并存问题九：职位分析的操作缺乏明确的目
64、标导向，造成方法失当，成果缺乏针对性 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术。 需要思考和研究的问题： 作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传递；职位分析的动态与静态管理，职位分析与企业战略转型、组织变革与流程再造的关系；如何管理与控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如何应用职位分析的结果等等。（概括性的工作描述） 中国企业职位分析存在的误区和问题第三节职位评价职位评价的定义在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位评价的定义：
65、 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定某个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。职位评价的战略意义与作 用企业的使命、战略组织文化核心竞争力要素组织设计以职位为基础的人力资源管理体系以人为基础的人力资源管理体系职位分析职位评价管控体系流程再造权责体系职位序列薪酬体系设计岗位评价对战略和组织管理的贡献（1）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。（从战略核心能力职务评价要素）；（2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识。职位评价是连接职位和职位报酬之间的桥梁，报酬的导向和激励作用合得职位评价能
66、够强化组织成员对职位所包含的职责、权力的认识，并指导自己的行为；（3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。流程是为实现企业战略目标的系列职位的组合体。职位评价把职位的战略贡献和报酬协调起来，从而能吸引合适的人进入合适的岗位，有利于提高流程的运作效率；（4）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度。职位评价能向员工指明组织重视他们工作的哪个方面，以及哪些方面有助于组织的战略与成功。通过提高员工对于什么是有价值的、为什么会变化的认识，职位评价还有助于员工适应组织的变化；同时职位评价通过建立一个可行的、一致同意的、能减轻随机性、偏见、误差影响的薪酬结构，以减少员
67、工对职位间报酬差别的不满和争端。 岗位评价在人力资源管理体系中作用1、建立职位价值序列2、为设计薪酬体系提供信息支撑3、解决劳动纠纷职位评价的步 骤 按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息（岗位分析） 制定具体工作计划，确定详细实施方案。 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。1.岗位名称、编码。2.岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作
68、地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3.担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4.本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5.本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6.本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7.执行本岗位工作的必要条件。包括： 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？ 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业
69、经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？ 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？ 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？ 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？岗位评价应掌握的信息 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。8.本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9.本岗位定
70、员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10.本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11.执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？12.本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13. 本岗位
71、需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14.本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15.本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。岗位评价应掌握的信息岗位评价的方法序列法分类法（序列法的改进）计点法因素比较法定定 量量定定 性性直接工作比较直接工作比较工作尺度比较工作尺度比较因素比较法因素比较法要素计点法要素计点法分类法分类法序列法序列法 由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。 这是最原始也是简单的一种方法，通常是以职务说明与规格作基础，把全企业的所有职务进行（配对和交替排序）比较，按各职务对企业相对价值或重要性，排出顺序以确
72、定职务的高低。序列法1、编写工作职位概要，包括：职位名称、工作任务和工作条件。2、选择测评人员：需要选择一组受管理部门和工人认可的人员。 3、制定测评准则：测评的要素可包括工作的困难程度、工作责任等。一旦工作职位说明齐备，即可从中选择出测评的要素。4、实施职位分级：进行工作职位分级，可以采用配对比较排列表法、交替排序法对各个职位进行对比。5、形成职位序列：职位评价的最终结果是要形成所有职位的等级顺序即职位序列。由于分级法是一组测评人员相对独立地进行工作，所以，为了确定最终的职位等级顺序，就必须把各测评人员的测评结果综合到一起，根据综合分数进行比较。序列法实施流程工作职位概要选择测评人员确定测评
73、准则进行职位分级形成职位序列配对比较排列法通过建立一个职位比较矩阵，将所有的职位两两组合比较，职位价值较 大频数最多的职位便是最高等级的职位。 配对比较排列表法看门员 档案员 计划员 安装工 焊工看门员档案员计划员安装工焊工 交替排序法理解起来比较简单，但操作起来比较复杂。在这种方法中，评价者将所有工作排在一张纸上，然后依据以下操作步骤执行： 首先，评价者先判断出在所有工作中价值最高的一个，将工作名称写在另一页纸上的第一行，然后将原来那页纸上的工作划掉； 然后，判断在所有工作中价值最低的一个，将它的名字从原来那页纸上划掉，将工作名称写在另一页纸上的最后一行，以此类推； 第三步，就是在剩下工作中
74、选择价值最高的； 第四步，选择 价值最低的，整个过程一直持续到所有工作都进行了排序。 交替排序法最高等级工作剩余最高工作剩余最低工作最低等级工作第三步第一步第四步第二步序列法 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 评价结果的准确程度不高且不稳定 要求对所有的职位都有相当的了解（随着组织规模的扩大，这将是不可能的）。生产单一、岗位较少的中小企业问题适用分类法 又称套级法，此法也属简单易行的一种，比序列法不复杂难行多少。两法所不同者，主要在于此法需预先制定一套供参照用
75、的等级标准，再将各等定级的职务与之对照（即所谓套级），从而确定该职务的相应级别。 标准的制定，通常是将企业所有职务大体分为若干类型（分类），如管理干部类、工技人员类，销售人员类、文秘办事员类。每类职务再分为若干等级，等级数的多少取决于职务的复杂性，即所承担的职责轻重，要掌握的技能繁简等 要求的范围的宽窄，越复杂，分级越多。对每类职务，要挑选一个有典型性的关键职务来，附上相应的职务说明与职务规格（可比正式简单一些），这些关键职务及其相应说明与规格，便构成了供套级用的等级标准。分类法收集职位资料进行职位分类编写职位等级说明划分职位等级1、收集职位资料（工作职责、环境、劳动强度、任职者资格要求）2、
76、职位分类（先分大类，再分小类）：如：工程、医务、管理等职业群，然后，将职业群进一步划分为职位系列，例如：建筑工程师、摄影制图师、制图员、会计师、出纳员、护士等系列。然后，再将各职位系列进一步划分为职位等级。3、编写职位等级说明。在某一系列中设多少职位等级？对于每一个等级都应编写一个简要的说明。一般说来，设置714个等级即可适应大多数工作职位。如：生产职位可设9个等级；专业技术职位可设10个等级；管理职位可设14个等级。 4、划分职位等级。可以把工作职位概要与职位等级的说明进行对比，以区分哪一个特殊的职位或职位应进 入哪一个等级比较合适。5、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。分类法-文
77、秘类职务分级标准等级职务说明1级从事打字、文字保管等常规性的办事员类工作；需作一些简单重复的计算；工作是在严守明确的规则及严密检查与指导下进行的。2级从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立判断与处理。3级主管三名或更多从事1级或更多从事2级工作的人员，需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算分类法 此法在作关键职务分级及各待定职务套级时，只作整体地综合性评价，不作因素分解，难于进行精确评比，相邻等级间难免有重迭之处，而且使评级者判断难免掺入较多的主观成分。 只能反映相对价值，不能反映各级间差距的具体大小，更不能明确地赋予它们以对应的数值。生产小
78、型的、结构较简单的企业问题适用计点法 又称评分法，这是运用得较为普遍的一种职务评价法，此法与分类法相同之处在于不作职务间相互比较，而是先开发出一套供作比较评价标准用的尺度。但它与分类法不同之处在于，不是对各待评职务作总体评价，而是找出这些职务中共同包含的评价因素，即与履行指派的职责有关，因而企业认为愿意为之支付报酬的因素，这些因素反映了企业对职务占有者的要求。 该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。1、确定评价范围：准确合理划分组织内部职位横向类别，建
79、立差异化的职位评价方案是职位评价成功与否的前提条件。如组织内部通常包括职能管理类、研发类、营销类、操作类等职位。在确定职位评价范围后应选择部分有代表性的标竿职位，作为建立职位评价方案的基础；2、进行职位分析：职位分析是职位评价的信息基础；3、选取报酬要素（评价指标）：报酬要素的选择是职位评价的关键环节之一，如技能、努力、责任、工作条件等；如四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。 4、建立指标等级定义：每个指标代表整个职位价值的一个方面，为了使评价人员使用统一的评价口径，减少职位评价的系统误差，我们必须清晰界定指标本身和指标的等级定义；计点法实施流
80、程确定评价范围进行职位分析选取报酬要素赋予指标权重建立指标等级定义标竿职位试测方案修正方案推广5、赋予指标权重：指标权重的确定应以指标的相对重要性为基准，重要的指标赋予较大的权重，各指标的权重之和为100%；6、标竿职位试测：对标竿职位进行试测，根据职位评价方案的各项指标，给予标竿职位赋分，得到最终评价结果；对标竿职位评价的结果进行横向纵向比较。横向比较是指比较同一职位等级中的各职位之间的评价结果是否合理，其差距是否在组织所能接受的范围之内；纵向比较是指比较不同层级之间的职位评价结果的差距是否真的反映职位之间的差异，其激励性、可接受性、公平性是否满足要求。7、方案修正：根据上述试测结果，对职位
81、评价方案进行修正8、方案推广：最后将修正的职位评价方案扩展至非标竿职位，完成对所有职位的评价，建立职位价值序列。计点法实施流程职务评价等级划定及分配举例评价因素1级2级3级4级5级一、所需技能1、职务专业知识2、专业工作经验3、主动性与独创性1422142844284266425688567011070二、所付努力4、体力上的要求5、智力或视力上的要求1052010301540205025三、所负责任6、对设备7、对材料和产品8、对别人的安全9、对别人的工作555510101010151515152020202025252525四、工作条件10、工作环境11、危险性10520103015402
82、050251. 极轻的体力；2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）；3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装配工、检验工）；4. 重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳工、刨工等）；5. 较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右；6. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的50%以上；7. 极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。岗位所需要的体力评价因素的分级举例岗位所需体力评分标准评价因素的分级举例评价等级x评价项目内
83、容点数y1234567极轻体力较轻体力重复连续(坐下)重复连续(站立)重复连续(较重)重体力极重体力8101420283850其中y=x2x+8容易被人理解和接受，评定准确性高。工作量大，费时费力，成本较高，在选定评价项目及定权数时带有主观性。优点生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。缺点适用评分法 因素比较法是一种比较计量性的职位评价方法，与职位排序法比较相似，二者的主要区别表现在两个方面：一是排序法仅仅从一个综合的角度比较职位之间的差异，而因素比较法是选择多种报酬因素进行比较排列；二是因素比较法是根据各种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额，然后汇总得到职位的报酬总额。 与计
84、点法不同之处在于，首先在于因素比较法无需预先开发出一个评价标尺，而是先在本企业里找出若干有代表性的关键职位作职务评价时的参照物。这些职务的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业里各类型的职务，通常多大15到20个，它们通常是员工普通熟悉和了解并为企业外部所公认具有典型性的 另外，因素比较法舍弃了代表职务相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体工值来标示各职务的价值，从而省略了“分数-工资的转换过程”因素比较法1、确定关键职位：关键职位，或者说基准职位的确定是因素比较法的基础。2、选择比较要素：因素比较法经常需要三个到五个比较要素。通用的五个要素是：脑力要求、体力要求、技能要求、职责和工作环境。3、
85、编制因素比较尺度表：因素比较尺度表包含横纵两个维度，横向维度是比较要素，纵向维度是根据关键职位比较后所得的排序所赋予的工资率。工资率的确定是以关键职位在比较要素上的相对位置以及在劳动力市场上的报酬决定的，在因素比较尺度表中，应根据关键职位的特征赋予其在表中的位置，作为非关键职位进行比较的依据，如表中所示的“工作一”、“工作二”、“工作三”。4、）进行职位比较：根据因素比较尺度表，将非关键职位纳入到因素比较体系之中，确定其报酬数量。因素比较法-实施流程选择比较要素确定关键职位进行职位比较编制因素比较尺度表因素比较尺度表要素工资率体力要求 脑力要求技能要求 职责工作环境0.5工作11.0工作1工作
86、1工作31.5工作22.0工作1工作X2.5工作2工作X3.0工作X工作2工作X3.5工作X工作24.0工作3工作3工作24.55.0工作3工作3工作1优点：较系统较完善，可靠性高，且可由职务内容直接求得具体的价值金额；又因每一因素并无赋值上下限，故较灵活，可根据各企业特点乃至具体待评职务的特殊情况作相应的特殊处理缺点：工作量大，费时费力，成本较高，难度大，只有专家才能胜任。而且由于员工不易理解它，对它的准确与公平性易产生怀疑，另外它依然具有一定的主观性。生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。适用因素比较法四种方法的比较方法优势劣势适用范围序列法 简便易行能够节约企业进行职位评价的成本
87、便于向员工解释； 不适于职位较多的组织 很难找到既了解所有工作职位，又能客观地评价它们的测评人员 如果工作职位的数目增多，则每两种工作职位的比较次数将呈指数形式上升； 特别依赖测评人员的判断，而测评人员在进行职位比较过程中又都有自己的认识，测评要素的说明仍然给主观意识留有充分余地。 对于工作职位相对较少的机构来说，可以说是一种比较简便的方法，适用于小规模企业。分类法更多地是从职位等级的角度考虑问题，而不是从单独的职位方面考虑。这使得HR管理就相对容易一些； 可以将各种工作纳入到一个体系内。 编写职位等级说明比较困难； 对许多职位确定等级比较困难。有些职位的等级归属很明确，而有些则似乎可归属到二
88、、三个等级之中。在这种情况下，确定职位的等级则可能因主观因素干扰影响测评结果； 假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明职位评价和等级确定的合理性组织中存在大量类似的工作时，这种工作评价尤其有用。适用于大规模企业 。四种方法的比较方法优势劣势适用范围计点法通俗易推广，有很强的适应性有利于根据组织的变化进行动态分析与管理；指出了比较的基础，能够有效的传达组织认为有价值的因素 要耗费大量的时间和成本； 通常它缺乏对评价要素选择的明确原则，以说明选取的这些要素能否解释和衡量工作价值，因此在制定职位评价计划时，系统地选择评价要素是关键的一步；由于这种方法操作的复杂性，造成企业与员工解释和沟通的难度； 评价要素一旦形成，由于重新进行评价需要耗费大量的时间和成本，随时间变化要素调整的难度较大，容易形成僵化。 适用于大规模的企业中的管理类工作 。因素比较法最大的优点表现为通用性的评价要素的广泛应用； 评价标准明确，直接把等级转化为货币价值。 仍然没有一个明确原则指导其评价行为。这种方法过多地依靠人为的评判 依靠关键工作的确定，但针对关键工作的选取始终没有一个明确的理论基础； 这种方法直接把等级转化为货币 价值，其分配到每一因素的货币价值缺乏一个客观的依据，而只能依赖人为的评判。适用于大规模的企业中的管理类工作。演讲完毕，谢谢观看！
