《第11章客户关系管理绩效的测评》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第11章客户关系管理绩效的测评（67页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、教学目的 明晰绩效管理在客户关系管理中的重要性，可以运用CRM投资回报分析、关系质量测评和基于平衡计分卡的CRM绩效管理体系方法对企业实施CRM绩效进行动态的测评教学重点 绩效管理的评价模式 基于财务指标评价的CRM投资回报分析 从客户行为角度对关系质量的评价 基于BSC的CRM绩效测评教学难点 基于营销 生产率的投入产出分析模型 基于服务生产力的投入产出分析模型 从企业角度对关系质量的评价第11章 客户关系管理绩效的测评 关系质质量测评测评绩绩效管理的内容及其评评价方法1CRM投资资回报报分析23 基于BSC的CRM绩绩效411.1 绩效管理的内容及其评价方法11.1.1 客户关系管理与绩效
2、测评n根据数据仓库研究院（Data Warehousing Institute）对1200家企业的调查结果显示，只有16%的客户关系管理实践超出了预期目标，大约有41%达到了预期目标，而其余43%左右的客户关系管理实践则最终失败n期望与现实的巨大反差必须找到一种对CRM实施过程与结果进行有效测评的方法11.1.2 绩效管理系统的演变1.绩效和绩效管理的含义n绩效n在管理学中，绩效可分为员工绩效和组织绩效n员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和n组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况n绩效管理n可以把绩效管理看作是管理组织绩效的一种体系，
3、该体系由三个过程组成：计划、改善和考察n通过这三个过程，企业可以对包括组织范围、经营单位、部门、团队及个人等在内的任何层次进行绩效管理分析2.绩效管理系统的演变n绩效管理系统，又称为管理控制和信息系统，它能够确保在实施组织的使命和战略的同时，有效地利用资源，进而帮助管理者影响组织内部的其他成员n现代化的绩效管理系统包括两部分：管理控制结构和管理控制流程n管理控制结构是指由组织行为、组织结构、绩效衡量与评估标准、计划和控制周期的基本结构及管理信息的基本结构组成的联合体n管理控制流程是指在设定目标、分配资源、评价绩效、执行纠偏措施和实现目标时采取的步骤和决策发展阶段相关背景主要评价方法绩效衡量内容
4、19世纪系统较为简单企业关注与单一产品线生产流程密切相关的劳动密集型任务，控制组织绩效相关信息，防止外泄一般财务评价方法收集与输入和输出转化活动效率相关的财务和非财务信息19世纪末20世纪初系统较为复杂大规模生产与销售相结合引进泰勒的科学管理；引进杜邦图和投资回报（ROI）概念除需要衡量销售额和销售利润之外，还要做出预算的投资回报分析20世纪20-80年代系统复杂程度高大型组织的规模日益巨大，组织结构也更为复杂企业引进资本投资评估、预算编制、绩效衡量 、偏差计算和ROI原理更加倾向于利用会计目标来控制操作流程20世纪80年代以后引入非财务绩效衡量标准与方法新技术和外国生产商的出现，致使市场竞争
5、日趋激烈，产品导向转变为客户导向，信息充斥，管理成本上升出现了多种对于财务和非财务指标的综合评价方法，模型与软件的应用对包含组织与员工个人、财务与非财务、企业与客户在内的全面的均衡的分析与评价表11-1 绩效管理系统的发展阶段3. 传统绩效管理系统存在的问题n管理信息方面存在的问题n超负荷的信息量n信息质量较低n信息的片面性n信息陈旧n其他问题n源于制造业的管理控制与信息系统无法全面适应服务企业的具体情况n财务分析方法并未对无形投入给予足够的重视n有关衡量结果的及时有效运用存在问题4.新绩效管理系统的兴起n为了解决绩效管理过程中出现的种种问题与不足，基于关键成功因素（CSF）、关键绩效指标（K
6、PI）和战略平衡计分卡（BSC）的绩效管理系统逐渐兴起n原因n信息技术取得了长足的发展n全面质量管理（TQM）得到了前所未有的重视n无形资产价值的提升 传统经济有形资产财务衡量标准 新兴经济无形资产非财务衡量标准CSF和KPI关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）一项CSF可以定性地描述企业取得成功所必须的一个战略要素，企业可以利用KPI来确定CSF的“数量”或“水平”，进而对战略进行控制战略提供优质客户服务定性战略目标更重视客户定性战略CSF客户满意度定性战略KPI满意的客户投诉处理
7、的时间定量11.1.3 绩效管理的评价模式1.基于MBO的绩效管理模式n目标管理（Management by Objective），美国管理学家彼得德鲁克于1954年提出的一整套管理思想和方法，指的是企业内部各层管理人员通过重要工作目标的设定，以便对工作进度和工作效率进行自我控制和自我评价，使员工在工作完成之后得到满足感，从而激励员工的责任心和荣誉感，发挥其工作潜能，进行提升企业效率n基于目标管理（Management by Objective，MBO）的绩效管理通常包括4个主要阶段，分别是计划、指导、测评和激励（1）计划进行目标分解n目标的设定要遵循“SMART”原则：行动明确（specif
8、ic action）、可衡量的（measurable）、可实现的（attainable）、相关性的（relevant to KFA）、有时限要求的（time-bound）（2）指导目标任务分解后的支持（3）测评计划执行结果的评价（4）激励员工行为结果的奖惩2.关键绩效指标评价模式n关键绩效指标的含义与相关原理n关键绩效指标（Key Performance Indication,KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，并以此来衡量绩效的一种目标式量化管理方法n它对绩效管理的最大贡献是：把企业的绩效指标设置与企业的战略结合在一起，所关注的是在某一特定发
9、展阶段中企业需要解决的战略性问题nKPI符合“20/80原理”，即在企业的价值创造过程中，20%的员工创造了80%的价值；在每一个员工身上，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的KPI的特征把员工的个人行为与企业的远景、战略和部门结合在一起，使个人绩效、部门绩效同企业整体效益联系在一起使员工的个人绩效和客户价值联系在一起依据的是企业的发展战略和流程来设计员工绩效考核指标，而不是岗位和功能KPI的优点与缺点优点：KPI给企业各层管理人员提供了客观联系的标准和角度，辅助制定基于战略、基于支持战略的各级目标；可以使企业各层管理人员意识到自身和本部门在组织战略实现中的位置与职责。同时，KPI体系也
10、具有系统性特征，不同部门所承担的KPI代表着不同部门对企业整体的价值，从而促使管理人员从整个企业的角度去思考问题和制定策略，有利于打破部门本位主义。不足：未能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理人员和操作人员那里。同时未能提供一套具有实践意义的、完整的指标框架体系。11.2 CRM投资回报分析11.2.1 基于财务指标评价的CRM投资回报分析可能存在的几个问题可能取得的几种收益项目经理人员对问题实施过程中的技术因素过于关注，而忽略了人员和流程问题，因而有70%的CRM创新不得不重新评估只有25%的企业定义并评估CRM创新的收益只有35%的企业定义CRM创新的总成本45%的企业只希望通过技术来进
11、行CRM创新，但并未获得测量的投资回报满足既定的需求收入增长成本降低风险管理“先入为主”的优势表11-2 Gartner对CRM投资回报的定性描述1.CRM的投资资CRM的实施，往往要求进行两个方面的投入：一是无形的CRM理念；二是有形的CRM系统2.CRM的成本CRM项目实施的成本包括显性成本和隐性成本两个方面IT成本人员培训成本过程管理成本硬件配置成本、安装调试成本、定期维护成本、更新升级成本软件购置安装成本、CRM软件与企业资源计划系统综合的成本培训员工如何操作CRM软件，培训员工如何利用这种新型工具营造优势对企业内部管理、销售、竞争流程实施再造；实施工程管理收集、维护客户信息；对大量数
12、据进行分析和识别；保证数据更新和数据质量表11-3 CRM实施成本的关键领域3.CRM的收益nCRM的收益主要包括业务收益和客户服务的成本节约收益这两个主要部分4.CRM的利润增长点和相应的投资回报指标n表现方面：降低了赢得新客户的成本，通过保持相当数量客户的忠诚来维持稳定的业务量，降低了市场营销的投入和成本，赢取更高的客户收益率等与投资相关的指标与回报相关的指标与利润相关的指标显性成本指标软件许可证费用、咨询费用、工程计划、测试、归档费用隐性成本指标培训、数据维护、软件综合、工程管理等费用降低成本的因素指标市场营销成本、客户服务中节约的成本收益、赢得新客户的成本、客户流失率、渠道成本、渠道效
13、率、与客户沟通的费用成本增加收入的因素指标一定数量的客户、客户收益率、潜在客户源、客户忠诚度、客户团结程度、客户生命周期、客户购买频率、现有客户的回报率、专家价值链的收益率、股东价值、业务收益提高客户满意度缩短产品销售周期最小化库存节省开支增加交叉销售的机会增加升级销售机会表11-4 CRM投资回报的相关指标11.2.2 基于营销生产率的投入产出分析模型n营销生产率（Marketing Productivity）是评价企业在市场营销活动中的营销投入与产出之间相互关系的工具n目前，在营销生产率的评价方面，主要存在以下3个问题n对营销活动所能带来的长期利益进行评价n个体所从事的营销活动之间存在着什
14、么样的关系n仅仅使用财务方法来测评营销投入是不够的，还必须充分运用必要的非财务评价方法图11-2 营销生产率评价模型1.营销生产率分析模型的主要指标n战略与策略n客户影响n客户意识，包括客户对企业的印象和识别问题，客户对企业所提供的产或服务的内涵及其评价等n客户感知的度量，即企业和品牌在客户心目中的影响力、有利性、独一无二的程度和客户对产品（服务）质量的满意程度，以及客户对企业和产品的整体评价n客户接触，即如何使客户对企业和产品产生忠诚n客户体验，即客户对品牌的使用情况、向他人推荐的情况，以及对品牌相关信息和事件的关注程度等营销资产品牌资产客户资产市场影响客户影响极其对营销资产的相应改进会影响
15、到企业的市场份额、顾客份额和销售，从而影响到企业的市场竞争地位财务影响投资回报分析法、关系回报率、净现值、经济增加值等对企业价值的影响通常意义上的企业价值是资产负债表中资产项与负债项之间的差额，而企业价值的资本化则包括了企业所有股东市场价值的总和2.营销生产率分析过程的其他影响因素n环境n竞争10.2.3 基于服务生产力的投入产出分析模型1.服务生产力与制造生产力的区别n制造生产力nSink（1985）曾把制造业的生产力归纳为n服务生产力n服务生产力与制造生产力的差异来自：服务特性无形性、易逝性、生产与消费的同时性和异质性；服务生产过程往往要求客户的广泛参与n服务生产力与服务效率并不存在必然的
16、正相关关系恒定的产出质量力|投入产出生产=2.服务生产力与客户参与n根据Vuorinen等人在1998年给服务生产力所做的界定，服务生产力是服务组织所具有的、利用其投入而向客户提供与其期望相匹配的服务质量的一种能力，可以表示为：投入数量与投入质量产出数量与产出质量服务生产力 =（1）客户参与及其影响n客户参与的独特性n客户的投入包括时间、努力、精力、信息和货币与情感资源等有形或无形的生产与社会要素，还包括对有关期望结果的描述n客户的投入程度会因服务的不同而存在差异n客户实际存在，由企业员工完成所有服务生产工作n客户信息、客户努力和客户所拥有的某些资源等这些客户投入时服务生产所必需的，这些客户投入的质量会对产出的质量和企业的生产力产生重要影响n客户扮演不可或缺的生产角色，客户投入构成生产转化过程所必需的原材料客户的积极参与程度可能超出员工的参与程度客户参与的选择服务提供者与客户之间的关系可划分成4种基本类型：提供者的生产过程与客户相分离；客户自助服务；提供者与客户在彼此互动中生产服务；客户在彼此互动中生产服务（2）其他客户的影响其他客户会对特定客户所接受的服务产生影响首先，其他客户可能会
