情境4计划职能

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1、情境4 方案职能目录方案工作的根本程序方案工作工具和技术编制方案书决策分类与原那么 决策制定的过程当代的决策方法本章小结案例小结思考题案例应用学习目标 说明方案的根本要素 描述方案的根本程序 指出当代编制方案的工具和技术 描述方案书的构成 说明决策的分类和根本原那么 描述方案制定的过程 说明决策树应如何绘制 指出定性决策与定量决策的差异 找出一些基于工作过程的工作方案进行方案设计案例情境1：康利公司方案 康利公司是一家以铸造产品的生产及销售为主营业务的外资企业， 由于受2021年金融海啸的影响，出现了机械行业的订单相对而言也比较少，从而导致铸造行业的订单也大幅减少，在这个时期，虽然订单量大幅减

2、少，但每月不加班仍然完不成月初既定的生产方案，让人费解，而且还出现了局部产品供货严重延误的情况，特别是到了月底的时候，哪个客户要得急，就先生产哪个客户的，往往造成许多客户都抱怨没有按期供货。 总经理康尔通过调查发现，生产方案工作存在很多问题，生产调度只有月度的生产方案，却没有每周的、每天的作业方案，考核也是按照月初的月度方案进行考核，而且有的客户到了月底才将下月方案提供给公司，导致生产方案制作出来， 案例情境1：康利公司方案 这个月已经过去1周了，而且有的客户在月度中间需要追加局部订单，只好慌里慌张地调整其他客户产品的生产，紧急生产这些追加的订单，从而导致方案的执行率较低，从内部而言，该生产的

3、没有生产完；从外部而言，由于没有方案地进行生产调整，已经打乱了原有的生产方案，无法保证某些客户的按期供货，造成客户不满，甚致有的客户将模型抽到别家生产，给公司带来了一定的损失。 总经理康尔将要开会讨论公司所面对的生产方案问题，你该怎么做？学习任务单 1建议进行分组：每组3-5人，起个组名，选举一名小组长。案例情境2： 威洛克威尔公司的艰难决策 在20世纪90年代，像Lockheed Martin，TRW Systems，MCDonnellDouglas等其他美国国防工业大公司一样，洛克威尔公司 (Rockwell Interna-tional)感觉到了美国军事费用缩减所带来的压力。随着苏联的解

4、体和冷战的结束，五角大楼的武器和设备(例如导弹、坦克、卫星等) 的购置量仅为20世纪80年代购置量的50。这样的组织外部环境给洛克威尔公司的业绩带来了严重的威胁，管理者必须找到一项新的战略以应对这一威胁，改善公司业绩。 在公司CEO唐纳德比尔(Donaldbeall)的领导下，洛克威尔公司采取了一项带着公司进入21世纪的新战略。他是公司从主要依赖军事工业向民用工业转型战略的主要推动者。例如，通过购置诸如AllenBradly和RelianceE-lectric等实力强大的公司，比尔使洛克威尔公司进入工业自动化领域。案例情境2： 威洛克威尔公司的艰难决策 每当洛克威尔购置一个新公司以后，比尔都会

5、为新公司提供洛克威尔公司拥有的大量技术和电子领域的支持，从而使新公司变得更加强大和富有竞争力。洛克威尔公司曾设计建造了B-1轰炸机、阿波罗太空飞船、航天飞机。这家公司在新产品创新方面拥有大量的技术和技能，并拥有一支富有创造力的工程师队伍。比尔的目标是将洛克威尔公司在军事领域所积累的技术应用于众多新领域的产品开发。 一些分析人士比照尔所做的收购持批评的态度，认为比尔没有一贯的目标和愿景。他们声称，在很多公司决定集中于某一专一领域的时候，比尔建立了一个包括军事电子、自动化产品、印刷出版、航天飞机发动机、 机芯片、塑料、通讯等众多领域的多元化王国。分析人士认为比尔也许过高估计了他运营这样一种高度多元

6、化业务组织的能力。同时，他们也疑心洛克威尔公司是否仅仅依据其在军事工业的成功，就一定具有成功运作如此众多业务的能力。 案例情境2： 威洛克威尔公司的艰难决策 比尔那么表示，他和他的管理团队对于洛克威尔公司进入何种业务有着明确的评价决策标准。首先，他们只收购明显处于领导者地位的行业业务。其次，他们依据长期盈利时机(长达10年或10年以上)概念与技术对每项业务进行评价。批评人士那么回应说，环境是高度不确定的，比尔和他的管理团队不可能预测相关工程未来的回报情况。 但是，洛克威尔进入自动化领域的行动获得了成功。在洛克威尔公司将其高新技术和资源注入AllenBradly和Reliance Electri

7、c等公司后，这些公司获得了工业电子市场30的市场份额。现在，这些公司的利润占到了洛克威尔公司利润来源的50以上。面对这一成绩和一些分析人士的批评态度，比尔打算重新召开一次会议讨论和分析原先制定的多元化业务决策。 你该如何准备参加这次多元化业务决策的讨论会议？学习任务单 2建议进行分组：每组3-5人，起个组名，选举一名小组长。资讯引导单第一局部：资讯阶段一、方案的根本要素 第一局部：资讯阶段方案工作的根本程序方案，通常应具备七项根本的要素，即5个“W和2个“H1、What做什么？ 明确工作的内容和目标2、Why为什么做？ 方案工作中各项工作进行的原因和意义3、Who谁去做？ 每项工作和任务都要具

8、体落实到每个人员4、When何时做？ 工作以及不同环节进行的时段、起止时间、工作进度、周期5、Where何地做？ 确定工作的地域范围、场所和地点等6、How怎么做？ 确定实施方案所采取的具体方法和手段7、How much投入是多少？ 方案实施所需要的资源一、方案的根本要素 第一局部：资讯阶段方案工作的根本程序二、方案工作的根本程序第一局部：资讯阶段方案工作的根本程序 1、分析环境和组织状况2、确定目标3、设计与抉择方案4、编制方案 5、反响方案执行情况 一、滚动方案法第一局部：资讯阶段方案工作工具和技术 滚动方案法是根据方案的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的方案，并逐期向前推进，使短期方

9、案、中期方案和长期方案有机结合起来，尽可能防止未来不确定性带来的不良后果。 滚动方案编制的方法是：把方案的执行期分为几个阶段。按照近详远略的原那么，详细编制第一个方案，第一个方案结束时，根据第一个方案执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原方案适当修改，使方案向前滚动一个阶段。继而按同样原那么，定期修订编制下一个滚动期的详细方案，促使方案逐期滚动。 一、滚动方案法第一局部：资讯阶段方案工作工具和技术 滚动方案法主要的特点有：1、滚动方案法能使方案更加切合实际。2、滚动方案法能使长期方案、中期方案和短期方案相互衔接。 3、滚动方案法大大增加了方案的弹性，这对环境剧烈变化的时代来说尤为重要，它

10、可以提高组织的应变能力 图3-1 滚动方案法示意图 第一局部：资讯阶段方案工作工具和技术一、滚动方案法二、网络方案技术法第一局部：资讯阶段方案工作工具和技术 网络方案技术的原理，是把一项工作或工程分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或工程进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。网络图是的方案网络分析法的根底。 网络图一般由工序、事项和路线组成。利用网络技术制定方案，主要包括三个阶段工作：1分解任务。 2绘制网络图。 3根据各工序所需作业时间，计算网络图中个路线的路长，找出关键路线。 二、网络方案技术法第一局部：资讯阶段方案工作工具和技

11、术 图3-2 网络图 三、投入产出分析法第一局部：资讯阶段方案工作工具和技术 投入产出分析法作为一种综合方案方法，首先要根据某一年份的实际统计资料求出各部门之间的一定比例，编制投入产出表，然后计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数合计即为完全消耗系数，进一步根据某些部门对最终产品的要求，算出各部门应到达的指标，据此编制综合方案。 三、投入产出分析法第一局部：资讯阶段方案工作工具和技术这种方法的主要特点是： 1、反映了各部门的技术经济结构，是合理安排各种比例关系特别是进行综合平衡的一种有效工具。 2、在编表过程中不仅能充分利用现有统计资料，而且能建立各种统计指标之间的内在关系，使统计资料系统

12、化。 3、由于通过表格形式反映经济现象，涉及的数学知识不深，因而易于理解，并易于为方案工作者所接受。 四、目标管理第一局部：资讯阶段方案工作工具和技术一目标管理的涵义 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；它是一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标，并共同实施目标的一种管理方法。把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。目标管理的实质有三点： 1、重视人的因素 2、建立目标锁链与目标体系 3、重视成果 四、目标管理第一局部：资讯阶段方案工作工具和技术二目标管理的程序 1、目标制定 2、目标分解 3、目标实施 4、目标评

13、定 5、实行奖惩 6、制定新目标并开始新的目标管理循环 四、目标管理第一局部：资讯阶段方案工作工具和技术三目标管理的优缺点1、目标管理的优点1目标管理可以提高管理水平2目标管理有助于克服组织中的许多问题3目标管理有助于控制2、目标管理的缺点1明确的目标不易确定2重视了结果但无视了过程3目标管理强调的是短期目标4目标管理是耗时耗资很多的工作 第一局部：资讯阶段编制方案书 一、根本框架模式 一、根本框架模式 第一局部：资讯阶段编制方案书 1、内外环境分析2、确定工作目标3、制定方案方案4、资源配置方案，包括执行人、资金预算、物资配备二、问题框架模式第一局部：资讯阶段编制方案书 问题框架模式是指为了

14、解决特定的问题或开展某项工作而拟定专案方案所采用的模式。 其主要内容结构为：1对所要解决的问题或某项工作进行分析；2分析主观和客观条件，把握有利条件和不利条件；3找出解决问题或完成工作的行动目标；4找出解决问题或完成工作的对策与措施。 三、方案书的构成第一局部：资讯阶段编制方案书 1、方案书封面1方案书名称 2 方案者的姓名 3 方案书完成时间 2、方案书正文1方案目标 2方案的内容 3预算表和进度表 3、方案书细化内容1方案实施所需场地 2预测效果 4、附录1 参考的文献资料 2其他本卷须知 三、方案书的构成第一局部：资讯阶段编制方案书 一、决策分类第一局部：资讯阶段决策分类与原那么 决策是

15、管理者为解决问题或利用时机，拟定多个备选方案，并在对备选方案进行分析评价的根底上，选择一个较优方案付诸实施的过程。 决策可以根据不同的角度进行分类。1、长期决策与短期决策 2、战略决策、战术决策与业务决策3、集体决策与个人决策4、初始决策与追踪决策 5、程序化决策与非程序化决策6、确定型决策、风险型决策与不确定型决策 二、决策原那么 第一局部：资讯阶段决策分类与原那么 决策是管理者为解决问题或利用时机，拟定多个备选方案，并在对备选方案进行分析评价的根底上，选择一个较优方案付诸实施的过程。决策过程中必须遵循一定的指导原理和行为准那么，主要有最优原那么和满意原那么。 决策制定的过程第一局部：资讯阶

16、段 决策制定的过程 决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些根本程序 。决策制定的过程第一局部：资讯阶段 决策制定的过程1、识别时机或诊断问题2、识别目标3、拟订备选方案4、评估备选方案5、选定方案6、实施方案7、检查反响一、定性决策方法第一局部：资讯阶段当代决策的方法 1、头脑风暴法 脑风暴法是一种比较常用的群体决策方法，又称畅谈会法。它的做法是针对需要解决的问题，邀请相关专家、内行，在不受约束的条件下，让大家开动脑筋，畅所欲言，充分发挥个人和群体的创造性，经过相互启发，产生连锁反响，集思广益，而后进行决策的方法。这种方法便于发表创造性意见，主要用于收集新设想。 一、定性决策方法第一局部：资讯阶段当代决策的方法 头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本A.F.Osborn为该决策方法的实施提出了四项原那么：1对别人的建议不做任何评价，每个人发表各自的意见，将相互讨论限制的最低限度内；2建议越多越好，参与者不要考虑自己建议的质量好坏，想到什么就说出来；3鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖，越奇特越好；4可以补充和完善已有的建议，使它更具有说服力。 一、定性