班组问题分析与现场改善(1)

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1、班组问题分析与管理改善一、班组长如何思考问题班组长思考问题的方向如何让新班组长快速上任二、现场生产改善生产活动的6条基本原则问题的把握与改善一、班组长如何思考问题1、班组长思考问题的方向：(1)人:站在他人的立场:避免自我中心，换位思考，顾及他人 感受(尤其是当代的年轻人)-能力参差不齐时的帮助；(2)事:如何满足下一工序的需求(想想自己是下工序的感受) ；(3)绩:以全局的眼光看待组员的进步与本组所产生的绩效 (好- -及时肯定但不能一好百好、不要忘形,不好-及时帮助 但不能全盘否定、不要丧气) ；(4)面:从重视个别效率到重视整体目标（顾全大局-班组与 部门利益、全面发展，不跛脚走路-指标

2、平衡）；一、班组长如何思考问题1、班组长思考问题的方向：(5)省： A 、不要重复相同的失败; B 、从重视结果到重视过程(不良的方法会产生不 好的结果); C 、从重视追究责任到重视检讨原因(从”谁没有 作好”到”为什么会这样?”) ; D 、消除抱怨，理性反思(例:小故事)。一、班组长如何思考问题2、如何让新班组长快速上任： (1)思想准备： A 、由一技之长的骨干一夜之间成为一个班组管理者, 意味着要学会用更开阔、更严肃、更长远的眼光 来看待问题； B 、敢于承受压力新班组长会感受到压抑，无法 控制地紧张。一、班组长如何思考问题 2、如何让新班组长快速上任：(2)明确任务： A 、管理好

3、你的团队, 树立威信: a、身先士卒，不怕困难； b、技术（含管理技术）过硬； c、不搞个人英雄，善于组织管理，带领团队完成各项工 作任务、生产指标； B 、管理团队所处的网络（班组、车间关系协调）一、班组长如何思考问题 2、如何让新班组长快速上任：(3)开展工作： A 、分析形势（自己想取得那些成就、目标是什么、现 在的困难有那些）； B 、不急于求成，想早出成绩也要选取适合的目标突 破； C 、变革慢行（哪怕你是老员工提升，哪怕你有非凡的 专项技术 ）； D 、总结经验、正视失败(这一次的失败可能就是下一 次成功的开始)。二、现场生产改善 生产活动的6条基本原则 问题的把握与改善二、现场生

4、产改善1、生产活动的6条基本原则： (1)、你的成绩后工序说了算： 生产活动是将原材料加工处理等各工序完成至成品的过程，从货期、品质、成本等各方面而言，都直接影响着后工序，所以你的作业好坏由后工序的评价来定。二、现场生产改善 1、生产活动的6条基本原则： (2) 、严谨的生产计划及其执行： 生产计划是按要求在一定时间内生产出必要的成品数量，牵涉到较广的范围和相对复杂的组织系统做出的生产安排； 必须有完整的生产计划并严格执行生产计划。二、现场生产改善 1、生产活动的6条基本原则：(3) 、彻底排除浪费(举几个我们常见的)： 加工和作业当中的浪费（如返工、落地扣）； 待处理的浪费（设备停止、物料短

5、缺、作业等待）； 生产过多的浪费（余数过多，库存过多）。 二、现场生产改善1、生产活动的6条基本原则：(4) 、作业标准化： 一次决定的标准是下次进步、改善的线索(如:新产品) ； 标准化是做出规定书，这个规定书也需要不停地进行改 善遵守再改善的活动，也就是说要与时俱进。(5)、要做有附加价值的工作： 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）； 辩别瓶颈工作，考虑整体利益。二、现场生产改善1、生产活动的6条基本原则：(6) 、积极应对变化 基本要求决定标准书等作业的基本，养成 遵守的习惯； 先观察事前收集情报，采取下一步措施； 掌握实力提高技能和扩大实力，提高设备 效率等。二、现场生产改善2、问

6、题的把握与改善： (1) 、要树立问题意识： 问题意识的定义：是指从现在开始可能会发生或 已经发生的问题当作问题来认识, 这种对待问题 的心理活动就是问题意识； 只有已经倒闭并清算结束的企业才没有问题； 班组长最大的任务就是解决问题； 二、现场生产改善 2、问题的把握与改善： 什么条件下树立问题意识： A、否定现状（意识到不能维持现状）： a:使自己陷入困境，为之烦恼，觉得有疑问 的事情； b:有浪费，勉强和不合理； c:故障、投诉、索赔事件。二、现场生产改善2、问题的把握与改善：B 、更高的追求（想做得更好）： a、理想、展望； b、使命感、责任感； c、成就感、正义感； 二、现场生产改善2

7、、问题的把握与改善：(2)问题的种类： 人员的问题还是工作问题； 组织的问题还是目标问题； 内部的问题还是对外问题； 表象的问题还是本质问题。 二、现场生产改善 2、问题的把握与改善：(3) 、问题解决的步骤： 明确问题掌握现状界定原因原因分析制定对策方案拟定可行性分析对策实施效果确认标准化二、现场生产改善2、问题的把握与改善：改善问题的基本思想： A 、抛弃固定观念； B 、不说理由，寻找方法； C 、能做的先做，不要等到万事俱备； D 、发现错误，立即改正； E 、改善，不花钱也可以做到；二、现场生产改善 2、问题的把握与改善： F 、多问几个为什么，寻找真正原因； G 、发挥众人智慧，团

8、队作战； H 、实际去做，而非夸夸其谈； I 、没有想法就是没有能力； J 、改善永无止境。二、现场生产改善2、问题的把握与改善：改善问题的对策对比:序 无效对策 有效对策1加强教育、提高员工责任心新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育（记录与考核）2加强员工的品质意识重点问题处提供实物，追加确认，打点标识3罚款50元，通报批评制作工装夹具，防止放反(如:傻瓜相机)二、现场生产改善2、问题的把握与改善：序 无效对策 有效对策4 螺丝大了,拿个小的不行,给我一个20号螺丝5教育员工，注意堆放，堆高了会压坏堆放限高1.5M6拿取小心，发现异常马上报告制定一副标准图样悬挂，人员重新培训拿取方法二、

9、现场生产改善 名 称 方 法 具 体 解 释望（表象）对现场的认识人的问题，设备问题，材料问题，方法问题等等闻（异常）借用方法或工具,了解内在因素机器的异常声音、人的抱怨等问（了解）倾听相关意见,拿出自己的见解浪费成本,影响品质,延长交期等方案思考切（方法）具体的手法策略价值分析，QC手法，IE手法2、问题的把握与改善：改善问题的基本流程：二、现场生产改善2、问题的把握与改善：改善问题的十二个方法(常见的):序 方 法 具 体 解 释1 排除如果确认是重点，就抓出成效,如果它是无足轻重的，那么就不必管它(如:鱼刺图法)2 是与非事物一般都有正反两面，要有集思广益的思维、一分为二的方法,明辩曲直

10、,正确的东西毫不犹豫的执行彻底,不正确的更是毫不吝啬的扬弃或打击 3正常与 例外普遍的正常要保持(80/20), 抓住异常的去管理它们，这样可以减少管理成本(普遍性和特殊性)二、现场生产改善序 方 法 具 体 解 释4差异和 共性根据其物质特性用一个特定的标准将事物分类成不同的单元，把相同的和不同的区别来解决(共性和个性)5转化和 适应过时的、旧的事物要用新的事物取代就是转化,适应就是对转化过来的东西的接受程度(新陈代谢)6集中和 分散能一个工序(或一个模具尽可能多出数量)完成的不能分成二个工序来做是集中,根据产品特性二个工序做效率更高或成本更低就必须分散二、现场生产改善序 方 法 具 体 解

11、 释7增加和 删减有必要的，如果方案上没有也要加上去，没必要的，如果方案上有也要将其调整(主要和次要)8扩大和 缩小在事故处于萌芽状态时，可以把小事当大事抓,平时不注意,导致矛盾开始激化,可以各个击破,使工作更方便(抓重点、重点抓)9改变顺序通过变更工作顺序(或工艺流程)来解决或减少我们过去发生的问题(逆向思维)二、现场生产改善序 方 法 具 体 解 释10并列和 串列可根据时序并列(比如:多个相同的小批量)或串列工作(特急的大批量) ，缩短滞留时间(有机结合)11互补和 代替将暂时停止与等待时间的工序用其它工作来相互替代，可以提高效率(资源整合)12定数与 变数(一般用于变革、创新的工作,颜

12、色等)稳定的东西是正常的想办法不让其变化, 用心去让变数的事物让其稳定,降低管理难度(相互转化)班组长的9条戒律，一定要记住：（1）不要说“我办不到”、“实在伤脑筋”这类的丧气话；（2）不要说“不知道”、“我帮不了你”这类的落后话；（3）不要说“不行就走人”、“政策向来如此”这类的强硬话；（4）不要在手下员工面前抱怨上级领导；（5）不要委靡不振，闭紧嘴巴，要伸直脊背，振作精神；（6）不要感情用事，要心绪稳定；（7）不要停步不前，要时常充电，自我充实；（8）勿轻言放弃，勿嚣张自大；（9）不要处处为部下护短。 请记住，作为一名基层的管理者，让下属满意只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，让员工承担他应当承担的责任。