总部架构调整041231

《总部架构调整041231》由会员分享，可在线阅读，更多相关《总部架构调整041231（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、总部架构调整方案041231万科集团总部职能架构调整建议与时间表 一、 总部架构调整总体原则 1 总部长期定位及目标 战略性总部 意味着 专业管理职能 VS 战略管理职能 = 70% ：30% 专业管理职能 VS 战略管理职能 = 30% ：70% 现状 未来 1.1 总部需要逐渐从专业性总部调整为战略性总部，即 1.2 三大战略必须在总部有直接输出的部门 “聚焦城市圈战略”如何聚焦？如何对珠三角、长三角、环渤海以及成都武汉进行资源倾斜分配? “客户细分战略”如何细分:如何围绕各类细分客户的价值调整项目结构？ “产品创新战略”如何创新?万科设计规划如何走在趋势的前面？如何增强竞争力? 人 财

2、土地 客户细分 品类体系 创新产品 标准化 工厂化 人力资源部 资金管理部 财务部 企划部 市场营销部 规划设计部 工程部 战略 执行部门 要素 1.3 万科总部职能结构：十大职能，两大底线 十大职能 1.1.1 宏观经济研究和判断 1.1.2 战略方向与目标 1.1.3 土地储备 1.1.4 战略并购与合作 1.1.5 资金规划与分配 1.1.6 客户研究与产品规划(品类管理) 1.1.7 品牌共享 1.1.8 产品标准化，工厂化与创新 1.1.9 人才储备、倾斜与绩效评估 1.1.10 财务风险管理与审计监察 两大底线 1） 文化建设与维护 2） 制度建设与维护 运营线：战略与投资 产品线

3、：品类与创新 管理线：能力与文化 内控线：指导与监控 1.4 以客户为中心的组织结构客户细分及产品经理制 企业品牌 客户细分 产品品牌 产品体系 职业新锐 望子成龙 家庭 老人导向 家庭 彰显地位成功家庭 经济务实 家庭 万科 品类一 品类二 品类三 品类四 品类五 产品系列1 产品系列2 产品系列3 产品系列4 产品系列5 其他 子品牌 总部 一线 总部 一线 现流程 强调差异性：在非品类项目继续运行 未来流程 强调整合性：品类项目开始运行 土地机会 寻找 规划 设计 市场定位 概念设计 工程 制造 销售 推广 售后 服务 投资 决策 土地机会 寻找 品类 定位 项目定位 市场校验 标准化生

4、产、安装 销售 推广 售后 服务 投资 决策 客户 细分 工厂生产 配送 产品体系 标准化 本地化 客户细分 品类 规划 1.5 总部参与项目开发流程并提供价值 1.6 以具体项目为核心的专业管理将逐渐授权区域中心 行动结果 职责重点 职能部门 战略与投资 品类与创新 能力与文化 指导与控制 有重点的投资组合及风险控制 完善的品类体系 创新产品、标准化、工厂化 一致的文化与价值观 总部 区域中心 区域内资源配置与共享 本地客户细分与产品体系 专业决策与专业能力培养 基于统一模式的扩张 高水准的专业管理水平 高效率组织运营 一线公司 本地市场机会寻找 产品体系市场验证与应用 销售与客户服务 缩短

5、运行周期 提高投资回报 客户满意度 1.6.1 未来逐渐授权区域中心的管理职能包括 n 集团办公室客户关系中心 n 财务管理部成本审算中心 n 规划设计部项目管理中心 n 工程管理部工程管理中心 n 市场营销部销售管理小组 n 市场营销部定位小组 n 物业管理部业务督导组 从 常设机构 调整为 项目小组 从 权力机构 调整为 专家团队 1.6.2 未来总部履行专业管理职能的方式将 2 操作原则 先立后破 意味着 2.1 组织变革将分三步操作：加法阶段、减法阶段、整合阶段 1、总部强化体现三大战略功能的组织与职能； 2、在区域开始建立总部要弱化，但区域要强化的部门 企业变化 1、调整总部要弱化，

6、但区域要强化的部门 加法阶段 减法阶段 整合阶段 组织变革的第一阶段 职能调整的第二阶段 完成阶段 组织调整价值 投资收益率 (ROI) 目前 低 高 将来 V2 V 2.2 现阶段总部调整的重点是：1、强化战略输出的职能；2、保持专业管理力度，包括 2.2.1 强化战略输出职能 n 客户研究及客户细分 n 品类规划 n 产品创新 n 标准化 n 工厂化 n 战略管理与规划 n 土地储备 2.2.2 理顺总部专业管理线条，巩固专业管理能力，包括 n 品牌管理 n 客户关系管理 n 企业生存环境研究 n 信息管理 n 计划管理 二、 总部架构调整第一阶段具体建议 1 产品线 1.1 产品线相关职

7、能流程 1.2 架构调整建议 1.3 目标职能的输出部门 目标职能 现执行部门 未来执行部门 发展原则 调整时间建议 1 产品相关前沿理论研究及运用 规划设计部理论及推广中心 研究创造中心 强化 2022年底之前完成组织结构调整 2 新技术研究及应用 规划设计部技术研发中心 研究创造中心 3 产品创新 规划设计部产品创新中心 研究创造中心 强化 4 客户构成及需求研究细分及需求研究 无 品类中心 强化 5 客户细分 无 品类中心 强化 6 品类规划 无 品类中心 强化 7 标准化 规划设计部标准化中心 应用中心 强化 8 工厂化制造 工程管理部工厂化研究中心 应用中心 强化 9 集团采购 工程

8、管理部建材采购中心 采购中心 维持 10 专业管理 规划设计部项目管理中心 工程管理部工程管理中心 市场营销部销售管理组 市场营销部定位小组 项目管理中心 逐渐弱化并下放 2022年底之前完成组织结构调整 2022年开始试点向区域中心授权 2 战略管理与规划 2.1 战略管理相关职能流程 2.2 架构调整 现状为企划部下设置“战略管理小组”。暂勿需调整 3 土地储备 3.1 土地储备相关职能流程 3.2 架构调整 现状为企划部下设置“投资分析组”“项目发展组”。暂勿需调整 4 品牌 4.1 品牌管理相关职能流程 4.2 架构调整建议 现状为企划部下设置“品牌管理组”。暂勿需调整 5 客户关系

9、5.1 客户关系相关职能流程 5.2 架构调整建议 目前，集团各部门从各自需求出发，开展客户研究，工作存在重叠，而且客户研究的专业程度不深。为了系统开展客户细分战略，迫切需要建立专业的客户管理部门，整合各方面对客户研究的需求，开展系统研究工作。根据产品线相关职能流程，建议客户研究工作系统整合到品类中心。具体见产品线架构图 5.3 目标职能的输出部门 目标职能 现执行部门 未来执行部门 发展原则 建议调整时间 1 客户投诉跟踪及汇总分析 总办客户关系中心 客户关系中心 弱化 2022年开始试点向区域中心授权 2 客户满意度调查 总办客户关系中心 品类中心 维持 2022年底之前完成组织结构调整

10、3 产品、服务后评估 物业管理部专业研究组 规划设计部项目管理组 工程管理部工程管理组 品类中心 维持 4 万客会会员档案管理 市场营销部 品类中心 维持 5 客户档案管理 市场营销部 品类中心 维持 6 产品、服务品质改善 物业管理部 规划设计部 工程管理部 市场营销部 项目管理中心 物业管理部 维持 6 企业生存环境研究 6.1 企业生存环境研究相关职能流程 6.2 架构调整建议 现状为企划部下设置“投资分析组”，董办下设“股证及信息研究组”。暂勿需调整 6.3 目标职能的输出部门 目标职能 现执行部门 未来执行部门 发展原则 建议调整时间 1 区域经济及投资潜力研究 无 企划部投资分析组

11、 强化 2022年一季度明确研究分工 集团各级会议时相关汇报由归口部门履行 2 土地政策及价值变化趋势研究 无 企划部投资分析组 强化 3 房地产行业格局与发展趋势及竞争对手研究 无 企划部投资分析组 强化 4 国家宏观经济、财政货币政策及资本市场研究 董办 董办 维持 7 信息管理 7.1 信息管理相关职能流程 7.2 架构调整建议 现状为各部门均承担信息收集、分析、传播功能，问题一是专业壁垒分明，统计口径不一，缺乏有效横向整合；二是状态信息和分析研究混杂，信息层次不分明，使信息处理效率不高。因此，现阶段重点 1） 强信息横向整合程度； 2） 将状态信息与分析研究分解，通过不同渠道处理 7.

12、3 目标职能的输出部门 目标职能 现执行部门 未来执行部门 发展原则 建议调整时间 1 阶段性经营结果信息汇总、汇报，包括 n 销售、结算情况 n 损益及资产负债情况 n 资金计划与实施 n 投资收益比较 n 土地储备和利用状况 n 项目开发节点计划执行情况 财务管理部 资金管理中心 市场营销部 企划部 财务管理部 维持 2022年一季度明确信息归口管理，各类正式的信息文件按照归口原则流转 集团各级会议时相关汇报由归口部门履行 2 即时状态、事件（正式）信息上传下达，包括 n 各专业口例常业务信息（财务及资金、人事、投资、内审信息除外） n 政府、媒体、企业间往来信息 n 各类突发事件 n 计

13、划执行情况汇报 董事会办公室 集团办公室 规划设计部 工程管理部 市场营销部 物业管理部 审计法务部 集团办公室 维持 3 制度、计划、通知、决议等公司文件 集团办公室 集团办公室 维持 4 各专业、专项研究分析及措施报告 n 其中规划设计、工程管理、市场营销相关信息整合为产品线信息 产品线 各专业部门 产品线 各专业部门 维持 5 信息平台规划与建设 财务管理部IT中心 财务管理部IT中心 维持 8 计划管理 8.1 信息管理相关职能流程 8.2 架构调整建议 计划按照时间跨度和管理层级，可以分为三层 n 一级：战略计划 n 二级：经营计划 n 三级：业务计划 目前，集团层面计划管理主要停留

14、在二级计划，计划体系不完整，执行情况反馈渠道不畅通，计划的严肃性、纪律性无人负责。因此建议建立三级计划管理体系，每级计划均由专职部门制定、分解落实、监督、评估，对计划的完整性、实效性、纪律性负责 8.3 目标职能的输出部门 目标职能 现执行部门 未来执行部门 发展原则 建议调整时间 1 一级计划：战略计划 1、集团战略 2、区域/一线公司战略 3、集团部门战略 无 责任部门：企划部 配合部门：总办 人力资源部 财务部 强化 2022年二季度明确计划归口管理 2 二级计划：经营计划 1、集团年度经营管理计划 2、区域/一线公司年度经营管理计划 3、项目开发计划 财务部 责任部门：财务部 配合部门：总办 人力资源部 企划部 强化 3 三级计划：业务计划 1、集团部门年度计划 2、专项