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1、天能集团子公司人才培养与人才梯队建设管理办法母子公司管控体系制度汇编之 浙江天能集团公司 人才培养与人才梯队建设管理办法 服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 人才培养与人才梯队建设管理办法 目 录 第一章 总则1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选2 第三章 岗位轮换3 第四章 内部兼职4 第五章 人才调配5 第六章 考核与评价6 第七章 淘汰与晋升7 第八章 附则7 1 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换
2、计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供智力资本支持 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养 第三条 人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才 第四条 人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培
3、养体系，职能中心和子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源中心作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰 第六条 适用范围 集团公司各职能中心及子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公
4、司用人及人才晋升理念 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设 （集团公司十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） （三）
5、综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指集团公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，集团公司关键岗位的数量可按集团公司当前中高级岗位总数的2030%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定13名候选人，如果集团公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指集团公司为因应未来发展变化而储
6、备的一些可替代集团公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据集团公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源中心牵头组建的评审小组进行最终评定 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、 各单位向人力资源中心提交关键岗位及继任者名单； 2、 人力资源中心组织对候选人进行综合素质测评； 3、 人力资源中心和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划； 4、 跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划 第十三条 后备人才甄选程序 1、 各单位向人力资源中心提交后备人才候选人名单； 2、 人力资源中心组织对提交的名单进行综合评定； 3、 人力资源中心策划后备人才的整体培训方案； 4
7、、 培训方案的实施； 5、 培训效果的反馈 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为集团公司培养综合能力较强的复合型的人才 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层干部20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 4、 后备人才 80%以上 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外） 第十八条 轮岗审批 1、 集团公司各单位
8、内部轮岗：由各单位自行审批报人力资源中心备案； 2、 跨单位轮岗：由各单位提案人力资源中心审批； 3、 财务系统人员轮岗：由部门提案子公司、财务审计中心审核人力资源中心审批； 4、 中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案人力资源中心审核报集团公司总裁审批 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩 4、派出人员工资、奖金和保险由派出单位支付 第四章
9、内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为集团公司培养和储备人才 第二十一条 适用对象 中高层干部、专业技术干部和管理骨干 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主 第二十五
10、条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位 2、审批程序：各单位提案，人力资源中心审批。（中高层干部和专业技术干部需集团公司总裁审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源中心正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责
11、任安排兼职人员的工作 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除集团公司各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置集团公司内部人力资源 第二十八条 调配原则 1、 符合集团公司人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才 第三十条 调配申请 由需求部门向集团公司人力资源中心提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源中心根据提交的申请，经过审核
12、确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团公司人力资源中心有最终裁决权 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感 第三十三条 考核对象 以职能中心和子公司为考核单位 第三十四条 考核周期 考核周期为一年 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源中心另行制定 第三十六条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义
13、务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化集团公司干部队伍素质 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为510%，后备人才每年晋升比例为20%左右 第八章 附则 第三十九条 本制度经集团公司总裁批准后发布执行，集团人力资源中心负责制订、修改并解释。此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行 第四十条 本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定 第四十一条 本制度从下发之日起执行 8 8Word版本
