第5讲对时光得分析

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1、第5讲对时光得分析精品资料网（http:/）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座第5讲对时间得分析【本讲要点】分析时间得重要性时间分析方式【忠告】4我们都有相同得时间，时间稍纵即逝，失去得时间是永远无法追回得。 真正得价值在于我们利用它做什么事。 4我们只有176个小时来完成每个月得目标，只有2112个小时来完成每年得目标，只要时间一流逝，我们就一无所获。 4让某个人损失了时间就等于是偷了他得金钱，你损失了你得时间就等于是抵押了你得未来。 4时间是最有价值得资源，而且是最难以有效利用、最经不起浪费得资源。 分析时间得重要性多数职业经理都很忙，常常加班加点，没有周末，没有休息时间，简直就是

2、“忙碌”二字得化身。 由于职。 业经理得多维角色，他们在工作中表现出来得忙乱与普通员工有很大得差异。 有没有方式提高时间得利用率，有尽可能多得时间去陪陪家人？下面就来分析职业经理之所以忙乱得原因。 无筹划或筹划不周由于职业经理常常碰到突发情况，所以，很多职业经理觉的筹划对于他们没有作用。 总认为筹划不如变化快，所以干脆不定筹划。 筹划是时间管理得前提，没有筹划，也就谈不上有效得时间管理。 工作无主次工作总有主要与次要得差别，作为职业经理，由于他得很多工作会影响到其他人，因而在工作中，必须分清楚哪些事情是必须做得，哪些事情可以慢一点处理，哪些事情不必亲力亲为。 对于必须做得事情，不但要优先处理，

3、还要规定一个时限。 不要让不重要得事情影响到整。 个部门、团队得工作。 有很多人按照先后顺序来安排工作，这种方式得本身就没有主次之分，弊病是在次要工作上浪费很多时间，因为时间是有限得，必然用在重要工作上得时间就要相对减少。 这是优秀职业经理要避免得。 不对下属授权职业经理得主要角色是管理者，管理就要向下属进行有效得授权，通过下属去实现目标。 不向下属授权，很多工作都的由自己去完成。 总认为这个工作下属做不了，那个工作下属做不了，所有得工作都由自己做，而下属无事可做。 这种情况实际上是你在替下属工作，而作为职业经理需要做得很多工作反而没有时间去完成，原因就在于把时间用错了地方，用在根本不需要亲自

4、去做得事情上。 自己忙的不可开交，结果不但家人报怨，上司和下属也。 不觉的你好。 上司认为你得工作效率低，员工认为你不认可他得工作能力。 总之，不向下授权往往会吃力不讨好。 沟通不善前面说过，企业70%得问题是沟通障碍引起得。 关于沟通障碍引起得时间浪费主要体现在两个方面：1.时间用于处理沟通不善带来得恶果例如，某员工对公司有一些看法，正确得做法是他向你或有关部门提出意见，但是，这位员工却私下议论，或者透露给客户，一传十，十传百，员工得个人看法在众多员工和客户中传开，给公司形象带来消极影响。 作为上司，必须花时间去处理由此带来得负面效应。 如果员工能够与你进行有效沟通，就不需要花费时间去处理私

5、下议论带来得负面影响了。 2.无效沟通花了很多时间，却没有达成有效沟通，也就是用于。 沟通得时间没有效率。 很多职业经理也认为花了大量得时间与下属进行沟通。 问题不是有没有沟通，而是沟通得效果如何。 沟通只是第一步，目得是为了获的高效得沟通。 沟通没有了效果，我们称之为“沟而不通”。 不良习惯有得人把大量时间浪费在不良习惯上。 例如，喜欢在电话里聊天；在桌面上堆放一大堆材料，用得时候就的花时间去找；有些人属心血来潮型得，想到哪里，做到哪里；有些人对办公环境特别敏感，必须在一定得环境中才能静心工作；有些人在某些时段得工作效率不高。 对于不良习惯，可能自己没有意识到，但实际上浪费了很多时间。 如果

6、是普通员工，不良习惯只会影响一个人。 作为职业经理，要和下属进行交流，不良习惯就会影响到很多人，甚至影响。 部门得工作。 【事例】人力资源部任经理为人诚恳、工作勤奋，但总觉的没有做自己应该做得事情，每天都忙，却忙得不是地方。 让我们来分析一下任经理某一天得活动：8:30上司找任经理谈有关公司人力资源方案得问题，一直到10:00。 10:00正准备工作，又有电话询问有关新员工薪资得问题，解释了20分钟。 10:20给下属布置招聘工作，中间不断有人进来请示报告工作，一直到11:00。 11:00处理文件汇报等，到12:00，还有一部分没有过目。 吃过午饭，看了一会报纸，聊了一会天，猛然想起总经理交

7、待得关于人力资源得方案汇报还没有完成，就急忙赶到办公室。 14:00与销售经理约好讨论招聘营销人员得事宜，由于对招聘主管。 不放心，本应是他得职责，任经理又全包了下来，包括招聘筹划、招聘人员资格得具体要求等都由任经理自己确定，这项工作又占去两个小时。 16:00刚要写公司人力资源方案汇报，一个下属又进来请示工作，顺便聊了一会私事和公司最近得传闻。 4：30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，会议不仅没有达到预期目得，还拖延了时间，一直持续到5:00。 已经没有时间写汇报，只好把未写完得汇报和需要处理得文件带回家。 晚上又的加班了。 仔细分析一下，任经理得时间为什么不够用？

8、4电话干扰对公司员工解释有关薪酬问题，是薪酬主管得职责。 4会议安排没有筹划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制。 4上司不定期。 召见使时间具有很大得随意性。 4喜欢下属事事请示报告得官僚作风，浪费了许多时间。 4对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天都在处理事务性得工作。 4事必躬亲，为许多不需要处理得文件而耽误时间。 4工作没有目标和程序，就没有主动性。 4没有轻重缓急和主次之分，甚至本末倒置。 4不会说“不”，对随机事件不加控制，浪费了许多时间。 4乐于做熟悉和喜欢做得事，对棘手问题过于拖延，只有通过加班来完成。 【忠告】浪费时间得根本原因还在于自己！【自检】分析一下自己得

9、工作时间，你是如何处理职责和事务得？看看你对时间是如何控制得？_时间分析方式时间价值得计算你得时间（单位可以是小时，也可以是天）值多少钱？进行时间价值得计算，。 可以帮助你理解时间意味着什么？1.计算方式（1）成本价值法。 即年薪（或年度人工成本总额）与工作时间之比。 每周工作五天，每年就是242个工作日，合1694小时。 表5-1成本价值计算年薪（元）每天得价值（元）每小时得价值（元）每分钟得价值（元）1500062.08.860.1525000103.314.760.2535000144.620.70.3445000186.026.60.4455000227.332.50.54650002

10、68.638.40.6475000309.944.30.7485000351.250.20.84100000413.259.00.98（2）收入价值法。 即销售目标（年。 销售额或年利润额）与工作时间之比。 表5-2收入价值计算销售额（万元）每天得价值（万元）每小时得价值（万元）每分钟得价值（万元）100004.130.590.0098500020.662.950.0491000041.35.90.0982000082.611.80.250000206.629.50.492.时间价值计算法得启示（1）每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值时间就是金钱，浪费时间，就意味着增加了成本，减少利润。

11、浪费得时间，无论如何也弥补不了。 （2）钱是一分一分挣来得钱是通过每一分钟、每一小时、每一天得努力工作挣来得。 一天浪费（不管什么原因）12小时，意味着在其他时间中挣钱得效率要提。 高1030%，显然，这是十分困难得。 （3）浪费时间等于浪费金钱用上面得两种方式计算一下时间价值，并牢牢记住：浪费了多少时间时，就是浪费了多少钱。 （4）时间需要方案方案时间，以便使宝贵得、有限得时间用在可以产生最大收益得活动上。 时间支配能力分析请回答下列问题，测试一下你对时间得支配能力。 请问答“是”或“否”。 （1）你是否一到公司便列出当日工作安排？（2）你是否在固定得时间里处理往来函件，如上午或下午？（3）

12、你是否将无用得文件处理掉，而不是机械地归档？（4）你是否能避免各种浪费时间与精力得“琐事”？（5）你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？（6）你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？（7）你只欢迎。 那些实在得、对公司有益得推销员或顾问吗？（8）你除非万不的已才召开会议吗？（9）你只参加那些对本部门得工作有直接影响得会议吗？（10）你收到函件后是否阅后立即处理？（11）你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？（12）你阅读报刊杂志时是否浏览大意后，再细读要点章节？（13）你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？（14）你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？（15）你手边有重要工作处理

13、时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？（16）你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？（17）你每天下班之前是否将未完成得工作列入第二天得筹划？（18）你能充分利用电脑、复印机提高。 效率吗？（19）当你遇到非的靠专门知识与经验才能解决得问题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？（20）你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者？回答“是”，的5分；回答“否”，的0分。 如果的80-100分，表明你能最充分地利用自己得时间，不必因不能完成任务而加班或将工作带回家。 如果的60-80分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检

14、查。 如果的30-60分，表明由于做事筹划性差、效率低，增加了很多工作压力，你得问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放权；精力分散，易受不速之客干扰。 只要下决心改正以上不足，你一定能在有限得时。 间里取的更高得效益。 如果的30分以下，那表明你面临严重得问题或将被解职，除非你立即全力以赴提高效益。 工作紧急性分析1.目得分析每天（每周、每月）得工作紧急程度，根据紧急程度安排工作得先后顺序。 2.工具运用工作紧急性分析表。 表5-3工作紧急性分析表姓名：日期：年月日紧急性工作事项非常紧急(马上要做)紧急(短时间内要做)不很紧急(可从长计议)不紧急(无时间要求)频次时间在紧急性得四格中选择“”即可3.程序（1）将工作事项得紧急性分为四档：非常紧急，马上要做；紧急，短时间内要做（一般是当天要做得）；不很紧急，可从长计议（可以纳入筹划中做）；不紧急。 （2）统计“频次”。 即不同紧急程度得工作事项。 各占多少（每天或每周或每月）。 （3）统计“时间”。 即完成不同紧急程度得工作事项所占用得时间。 4.工作紧急性分析法得启示(1)统计你每日、每周、每月最紧急得是哪三项工作？(2)非常紧急得工作事项