视频监控设备公司绩效目标分析

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1、视频监控设备公司绩效目标分析xxx集团有限公司目录第一章 项目基本情况5一、 项目概况5二、 结论分析5第二章 目标管理8一、 目标管理的含义8二、 目标管理的优势与不足9第三章 关键绩效指标14一、 确定关键绩效指标的原则14二、 KPI的实例分析16第四章 绩效评价指标体系的设计18一、 绩效评价指标的选择依据和方法18二、 绩效评价指标权重的确定19第五章 绩效评价周期的确定23一、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定23二、 绩效评价周期及其类型25第六章 绩效执行概述27一、 绩效执行的影响因素27二、 绩效执行的内容及其关键点28第七章 绩效信息的收集31一、 绩效信息的来源31

2、二、 绩效信息收集的目的与意义33第八章 职位评价35一、 职位评价过程中应注意的问题35二、 职位评价的含义36第九章 薪酬的内涵及其功能39一、 报酬的概念39二、 薪酬的概念40第十章 战略性薪酬管理42一、 战略性薪酬管理概述42二、 战略性薪酬管理的原则及内容46第十一章 薪酬战略的演进与发展50一、 传统的薪酬战略50二、 全面薪酬战略54第十二章 薪酬水平及其外部竞争性65一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择65二、 薪酬水平及其外部竞争性的作用69第十三章 薪酬水平决策的影响因素71一、 法律法规因素71二、 劳动力市场因素73第十四章 职位薪酬制度体系设计80一、 职位薪酬

3、制度体系的主要类型80二、 职位薪酬制度体系的实施条件83三、 技能薪酬制度体系的实施条件85第十五章 薪酬制度设计概述90一、 薪酬制度的含义及其设计目标90二、 薪酬制度体系设计的流程92第十六章 员工福利概述97一、 员工福利的定义97二、 员工福利的特点97第十七章 员工福利设计与管理99一、 员工福利设计的流程99二、 法定福利103第一章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xxx集团有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx(待定)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约73.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(三)投

4、资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资34028.88万元,其中:建设投资27329.42万元,占项目总投资的80.31%;建设期利息738.59万元,占项目总投资的2.17%;流动资金5960.87万元,占项目总投资的17.52%。(四)资金筹措项目总投资34028.88万元,根据资金筹措方案,xxx集团有限公司计划自筹资金(资本金)18955.79万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额15073.09万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):74200.00万元。2、年综合总成本费用(TC):58366.08万元。3

5、、项目达产年净利润(NP):11593.47万元。4、财务内部收益率(FIRR):26.67%。5、全部投资回收期(Pt):5.39年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):26288.67万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积48667.00约73.00亩1.1总建筑面积93738.69容积率1.931.2基底面积29200.20建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩359.102总投资万元34028.882.1建设投资万元27329.422.1.1工程费用万元23528.072.1.2工程建设其他费用万元3199.722.1.

6、3预备费万元601.632.2建设期利息万元738.592.3流动资金万元5960.873资金筹措万元34028.883.1自筹资金万元18955.793.2银行贷款万元15073.094营业收入万元74200.00正常运营年份5总成本费用万元58366.086利润总额万元15457.967净利润万元11593.478所得税万元3864.499增值税万元3133.0210税金及附加万元375.9611纳税总额万元7373.4712工业增加值万元24778.6913盈亏平衡点万元26288.67产值14回收期年5.39含建设期24个月15财务内部收益率26.67%所得税后16财务净现值万元234

7、36.84所得税后第二章 目标管理一、 目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的管理实践一书中,这样阐述目标管理:“只有这样的目标考核,才会激发起管理人员的积极性:不是因为有人叫他做某些事,或是说服他做某些事,而是因为他的任务的目标需要做某些事(岗位职责);他付诸行动,不是因为有人要他这样做,而是因为他自己决定他必须这样做他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为,古典管理学偏重于以工作为中心,忽视人性的一面;行为科学又偏重于以人为中心,忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值,从工作中满足其社会需求,企业的目标也同时实现,这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管

8、理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法,其本质就是以“民主”代替“集权”,以“沟通”代替“命令”,使组织成员充分而切实地参与决策,并采用自我控制、自我指导的方式,从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为,企业的目的和任务都必须转化为目标,而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧迪伦(GeorgeOdiorne)对目标管理理论作出了重大贡献,他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义:“目标管理可以描述为如下一个过程:一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标;同每一个人的应有成果相联系,规定他的主要职责范围;并用这些措施作为经营一个单位和评价其

9、每一个成员的贡献的指导。”由此可见,所谓目标管理是指一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我,我该走哪条路?”爱丽丝说:“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”二、 目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法,已经在营利性和非营利性组织中被大量采用,并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言,目标管理既是对目标进行管理,也是依据目标进行管理。因此,进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升,还可以带来员工能力提

10、升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是,目标管理方法也并非完美无瑕,在具体实施中也有一些缺陷。因此,必须客观地分析目标管理的优势和不足,扬长避短,才能收到实效。(一)目标管理的优势目标管理具有以下优势(1)明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务,同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系,部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务,大家必然会努力工作,想方设法地促成目标和任务的完成,一改以往按领导安排开展工作的被动局面,因此工作效率会有很大提高,

11、员工也受到很大的激励。(2)促进组织沟通,改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通,培育组织的团队意识,减少相互猜疑和相互间的不信任,大大改善组织内部的人际关系,为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。(3)激发员工的潜能,提高员工士气。目标一般具有前瞻性,能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力,完成目标对员工同时也具有诱惑力,可以将员工的潜力调动起来,鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果,且实现的可能性相当大时,目标就是成为组织成员的内在激励

12、,尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬,目标的激励效用就更大(4)消除部门的本位主义,扫除集权控制。目标管理的实施,要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作,而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时,部门必须无条件地服从组织目标的要求,有时甚至要牺牲部门的利益,因此目标管理加强了部门之间的合作,对本位主义是一种冲击。(5)使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法,多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下,员工的个人努力程度很难表现出来,也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果

13、的鉴定,因此,可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效,从而保障绩效评价的客观性。(二)目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足:(1)目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”的人性假设基础上的,而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际上人是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。在多数情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此,目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。(2)目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化,这就使得真正用来考核

14、的目标很难确定,尤其是一些具有弹性”的目标,如果目标设定过高,势必打击员工的工作积极性,目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体,它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出,在这种合作体中,许多部门或团队工作在技术上不可分解,目标的可度量性本身就较小,所以有时候组织的目标只能是定性的表述,而无法量化。另外,即使目标可以量化,也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、每个个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向,可能会造成管理成本的大幅上升。(3)重结果,轻过程。目标管理是以结果为导向的,缺少对执行过程的监督管理,这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上,但它没有具体指出达到目标所要求的行为,造成对员工.缺乏必要的“行为指导”,这对一些员工,尤其是那些需要更多指导的新员工来说,是一个比较严重的问题。(4)强调短期效应。目标管理方法的时效性很强,所设定的目标时限一般都很短,目标管理中的大多数目标都是一些短

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