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1、数控机床公司绩效管理xx集团有限公司目录第一章 项目背景分析4第二章 绩效管理概述7一、 绩效管理的重要作用7二、 绩效管理与绩效评价的区别与联系10第三章 绩效的内涵13一、 绩效的影响因素13二、 绩效的含义15第四章 绩效计划概述18一、 制订绩效计划的程序18二、 绩效计划的作用22第五章 绩效评价指标体系的设计25一、 绩效评价指标的构成与分类25二、 绩效评价指标体系的设计步骤28第六章 绩效评价主体的选择31一、 不同绩效评价主体的选择与比较31二、 绩效评价主体的选择依据38第七章 绩效评价的方法40一、 描述法40二、 绩效评价方法的分类与选择48第八章 绩效诊断与改进53一
2、、 绩效改进53二、 绩效评价结果的具体应用54第九章 绩效反馈面谈58一、 绩效反馈面谈的目的与意义58二、 绩效反馈面谈的内容及策略59第十章 薪酬的内涵及其功能62一、 报酬的概念62二、 薪酬的基本功能63第十一章 薪酬理论66一、 早期的工资理论66二、 工资决定理论67三、 薪酬运用理论74第十二章 员工福利概述78一、 员工福利的作用78二、 员工福利的定义80第十三章 员工福利设计与管理82一、 员工福利管理82二、 员工福利设计的流程85第一章 项目背景分析数控机床是装备制造业的“工作母机”，机床行业技术水平和产品质量是衡量一个国家装备制造业发展水平的重要标志。依据我国数控机
3、床行业企业的数控机床业务销售额划分，可分为3个竞争梯队。其中，数控机床营业收入大于15亿元的企业有创世纪、海天精工和秦川机床;数控机床营业收入在5-15亿元之间的企业有：亚威股份、沈阳机床、合锻智能和日发精机;其余企业数控机床业务营业收入在5亿元以下。目前，中国数控机床行业的上市公司有创世纪、秦川机床、海天精工、亚威股份、沈阳机床、合锻智能、日发精机、国盛智科、华东重机、浙海德曼、宇晶股份、宇环数控、华辰装备、青海华鼎、科德数控、华明装备、华东数控、中航高科、山东威达和上机数控，其中龙头企业是创世纪。2019年，中国数控机床行业市场份额前三名是创世纪、秦川机床和华东重机，市场份额分别为17.8
4、7%、11.72%和10.64%;2020年，中国数控机床行业市场份额前三名是创世纪、秦川机床和海天精工，市场份额分别为23.81%、13.47%和12.62%。总体来看，我国数控机床行业的市场集中度在逐步提升。根据上述市场份额计算得出CR3和CR5，2019-2020年，CR3由40.23%增加至49.9%，CR5由57.64%增加至64.72%，主要是因为数控机床行业具有技术和人才壁垒、资金壁垒、品牌壁垒和管理水平壁垒等。数控机床行业的上市公司中，大部分公司的业务以国内市场为主，我国华东地区制造业发达，对数控机床的需求量大，大部分数控机床上市公司在华东地区均有布局。从产品方面来看，数控机床
5、上市公司均加大了对于中高端数控机床的研发，我国数控机床行业向柔性化、网络化、智能化发展。从企业数控机床业务的竞争力来看，创世纪的竞争力排名较强;其次是海天精工，自成立以来致力于高端数控机床的研发、生产和销售。从五力竞争模型角度分析，目前，数控机床是机床产品的发展方向，替代品威胁较小;现有竞争者数量增多，但已经初步形成一定的竞争格局;上游供应商一般为主要为钢铁铸件、数控系统、电子元器件等企业，议价能力较弱;下游应用市场需求范围较广，且数控机床有一定的刚性需求特性，因此，下游需求市场对数控机床的议价能力较弱;同时，因行业存在资金壁垒、技术壁垒，潜在进入者威胁相对较小。以“中国制造2025”和“互联
6、网+”行动计划为引领，实施产业强县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。到“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%以上。（一）着力推进园区率先发展以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工业新城生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。（二）加快传统产业转型升级“十三五”期间，配合产业转型升级，
7、逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特色制造业高端化发展。（三）推动新兴产业发展壮大坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新的支撑。力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。第二章 绩效管理概述一、 绩效管理的重要作用（一）绩效管理对组织的贡献对一个组织而言，推行绩效管理对于提高组织效率、实现组织目标具有重要的作用和意义。具体而言，绩效管理对于组织具有以下作用。（1）强化完成工作的动力，提高员工胜任能力。绩效管理强调对员工的绩效反馈和帮助员工进行绩效改
8、进。如果员工知道自己过去做得怎么样，同时他在过去取得的绩效能够得到认可和重视，就会增强员工的自尊心，更清楚地看到自己的特定优势和不足，从而帮助其更好地制定自己的开发计划，设计未来的职业发展路径，使员工有更大的动力去实现未来的绩效。（2）增加管理者对下属的深入了解，使管理活动更加公平和适宜。员工的直接上级和负责对员工的绩效进行评价的其他管理人员，能够通过绩效管理过程对被评价者产生更新和更深入地了解，并能了解每一位员工对组织作出的贡献。同时，绩效管理系统提供的关于绩效的有效信息可以作为绩效加薪、晋升、转岗、解雇等管理活动的依据。建立在一套良好的绩效管理系统基础之上的各种管理决策，反过来又会促进组织
9、内部人际关系的改善，并且增进上下级之间的相互信任。（3）使组织目标更加清楚，工作内容及其需要达到的标准更加易于界定。绩效管理是基于组织战略和组织目标的，组织目标又会进一步分解为具有可操作性的部门和岗位目标有效的绩效管理系统能够使一个组织以及组织中的某个单位的目标、被评价者的工作内容和需要达到的标准变得更加清晰、更容易界定，从而使员工能够更好地理解他们的工作活动与组织的成功之间具有怎样的联系，把上级对员工绩效的看法更清楚地传递给员工。（4）便于及时区分绩效优良与绩效不佳的员工。绩效管理体系能够帮助一个组织有效地区分绩效优秀和绩效差的员工，同时，它还迫使管理者及时面对和处理各种绩效问题（5）使组织
10、变革更加容易推动。绩效管理可以成为推动组织变革的一个有效工具。比如一个组织决定要改变其企业文化，从而将产品质量和客户服务放到最重要的位置。一旦这种新的组织导向确定下来，就可以运用绩效管理使组织文化与组织目标联系在一起，从而使组织变革成为可能。事实上，文化变革是由绩效的改变推动的。（二）糟糕的绩效管理对组织带来的危害当一个组织的绩效管理体系并没有像预想的那样有效运转时，就会给组织带来不利后果和危害，这些不利后果和危害主要有削弱完成工作任务的动力。糟糕的绩效管理体系往往使那些优秀的绩效没有转化为有意义的有形报酬（如加薪）或无形报酬（如对个人工作的认可），这无疑将使员工的工作动力受到削弱。（1）使用
11、错误的或者带有误导性的信息。如果一个组织没有实施标准的绩效管理体系，就会有多种可能导致最终得出的员工绩效信息是不真实的。（2）损伤员工的自尊心，损害人际关系。如果不能以一种恰当而准确的方式向员工提供绩效反馈，员工的自尊心就有可能会受到损伤，也会导致涉及的各方之间的关系受到损害。（3）浪费时间和金钱，增加遭遇诉讼的风险。实施绩效管理体系需要花费大量的金钱和时间，当绩效管理体系设计不佳、实施不良时，这些资源就被浪费掉了。同时，当员工感受到了不公平的绩效评价时，组织就有可能遭遇代价昂贵的诉讼。（4）员工生产工作倦怠感，工作满意度下降，流动率上升。当员工认为绩效评价根据并不有效，绩效管理体系也不公平时
12、，他们的工作倦怠感和对工作的不满程度就会增加。在这种情况下，员工会变得越来越容易被激怒。这些缺陷也会使他们感到不安，甚至离刀组织。他们可能选择身体上的离开（如辞职），也可能选择心理上的离开（如努力程度降至最低）。（5）绩效标准和评价结果不稳定、不公平，绩效评价等级体系不清楚。在糟糕的绩效管理体系中，不同部门之间以及各部门内部，绩效评价的标准以及对员工个人的绩效评价结果都是不同的，同时也是不公平的。此外，由于缺乏有效的沟通，员工可能并不知道他们的绩效评价结果是如何产生的，也不清楚他们的绩效评价结果将会怎样转化为相应的报酬。二、 绩效管理与绩效评价的区别与联系很多组织或企业没有分清楚绩效管理和绩效
13、评价的差异，认为做了绩效评价，量化了考核评价指标，年终实施了评价，就是实行了绩效管理，其实不然。绩效管理是一个完整的系统，它侧重于信息沟通和绩效提高，强调实现沟通与承诺，伴随着管理活动的全过程；而绩效评价只是绩效管理的一个环节，侧重于判断和评估，强调事后评价，绩效评价只是对绩效管理的阶段性的总结和评判，并非绩效管理的全部。不过，绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，两者之间既有紧密地联系又有明显的区别。（1）绩效管理是由绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈所构成的一个动态循环系统，绩效评价只是绩效管理系统的一个子系统或构成要素，是绩效管理系统的一个局部。从系统论的观点来看，绩
14、效管理与绩效评价是系统与要素、整体与局部的关系。（2）绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈等一系列密切联系的管理环节；而绩效评价只是整个绩效管理过程中的一个环节，绩效评价是从属于绩效管理过程的。（3）绩效管理从绩效计划开始，能够前瞻性地分析员工及组织绩效中所存在的问题并规划未来的发展；而绩效评价主要是回顾过去，对未来的考虑比较少。（4）绩效管理过程中要借助计划、引导、监管和改善等一系列管理手段；而绩效评价则主要是对绩效所进行的监督。（5）绩效管理过程中，管理者更主要的是扮演指导者或教练的角色，与被管理者之间是一种绩效合作伙伴关系；而在绩效评价中，管理者通常扮
15、演的是评判者的角色，经常会与被评价者对立起来。（6）绩效管理不仅注重所取得的结果，同时也注重整个管理过程；而绩效评价则主要关注结果。（7）绩效管理所关注的不仅是当前的绩效，更重要的是未来绩效的提高；而绩效评价则主要是对过去所取得的绩效的总结。（8）绩效管理侧重于通过评价信息的获取更好地提高、改进员工和组织的绩效，以实现组织与员工的“双赢”；而绩效评价则侧重于评价信息的获取，通过这些评价信息为相关决策提供依据，更多关注的是评价结果的“得”与“失”。以上对绩效管理和绩效评价的分析，使我们明确了绩效管理与绩效评价的差别。明确这种差别的意义在于，在进行绩效评价的过程中，能够明确绩效评价本身的局限性，设法弥补绩效评价的不足，并恰当地运用绩效评价的结果；而在实施绩效管理的过程中，在内容和形式上都要实行真正的绩效管理，不能使绩效管理成为单纯的绩效评价。第三章 绩效的内涵一、 绩效的影响因素现代科学技术与心理学的研究表明，员工绩效的影响因素主要包括四个方面：技能（skill），激励（motivation）、环境（environment）和机会（opportunity）。1、技能技能是指员工的工作技巧与能力水平，它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并不是一成不
