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1、丰田“四轮驱动之道流动再拉动，供给链水到渠成。平均加暂停，在源头解决问题。JeffreyK.Liker丰田成功的秘诀是什么？丰田令人难以置信的稳定业绩，正是卓越运营管理的直接产物。丰田已经把卓越运营管理变成了战略利器。公司的领导人深信，有了正确的业务流程，非凡业绩随之而来。流动所有公司开始领导之旅的最正确起点是，尽可能为核心制造业务流程和效劳业务流程创造持续的流动性。所谓流动性是指，当客户下了订单后，获取该订单所需原材料的业务流程随之启动。之后，原材料马上流动到部件供给工厂，工人迅速生产出订单产品的部件；部件即刻流动到工厂，工人组装产品；最后，成品随即流动到客户手中。降低存货的“水位，可以使潜
2、在的问题像水中的岩石一样暴露出来。你将不得不去解决问题，否那么只有触礁漂浮。创造原材料或信息的持续流动性，都能降低水位，暴露低效率的问题，并要求马上着手解决。每个相关的人都被发动起来解决低效率问题，因为如果不这样做的话，业务流程就会彻底失败。相反地，传统的业务流程中会隐藏着大量不为人知的低效率现象。人们只是想当然地认为，完成一个业务流程一般需要数天甚至数周时间。他们不知道，精益流程完成同样的业务可能只需数小时，甚至几分钟。在客户等待过程中所产生的一切都是浪费muda。丰田在所有流程的核心目标是建立零浪费的流动性生产体系flowprocess。丰田坚持不懈地消除以下八种非增值的浪费情况：生产过剩
3、overproduction；等待；不必要的运输；过度处理overprocessing；存货过量；不必要的动作；次品；员工创造性未得到利用。如何区别增值工作和浪费？假设在办公室里，工程师们正忙于设计产 品、在电脑前面紧张工作、举行会议。他们总是疯狂的工作，设计出各种各样的思路和方案。但只有当设计方案直接影响了产品，或者所做的实验影响了设计方案时，他们的工作才是增值性的。业务流程亦同此理。假设各个部门都是批量处理工作，然后把工作往下传递给 其他部门，而职责只是确保工作交接中不出现重大的延误。这种做法将会滋生出臃肿的科层结构，为了监控工作的流动性，又会设立许多非增值的岗位。相反，如果选择适宜的人员
4、来做增值性工作，将他们按生产流水线排序，一个接一个地完成工作，那么速度、生产效率和更好的产品质量一应俱全。在建立流动性生产体系时，你需要多少人员？答案是：按客户需求节拍单件工时定。Takt是一个德文单词，它的意思是“节奏。Takt是客户需求率即客户购置产品的频率。如果每个月工作20天，每天7小时20分钟即440分钟，客户每个月购置17,600件产品，那么每天必须生产880件产品。如果生产速度加快，将导致生产过剩；如果减慢，那么会产生瓶颈制约效应。Takt可以用于设定生产的速度，并在生产速度过快或滞后时提醒工人。拉动假设你发现了一项很不错的互联网效劳，可以按优惠的折扣价买到送货上门的乳制品。美中
5、缺乏的是，你得先在网上注册，指定每种商品的每周订购量；送货时间不能确定，只能保证在周中的某个时候送到。你于是订购了一周所需的鸡蛋、牛奶和黄油。但由于不清楚产品什么时候送到，你还是不得不在冰箱里存好足够一星期吃的各种乳制品，免得哪天饿肚子。这就是推动式存货管理方法Pushsystem的例子。又假设网络效劳供给商将效劳升级，为你提供一个无线设备，上面有每种乳制品的按钮。当你喝完一瓶牛奶的时候，就按下相应的按钮。第二天，供货商将会送上一瓶新的牛奶以补充喝完的局部。这是拉动式存货管理方法Pullsystem的一个例子。你只在需要的时候收到产品，而供货商根据客户的实际需求来采购商品。运作良好的超市就是采
6、用拉动式管理方法的。没错，超市有存货缓冲，但不是根据方案来采购商品作为存货缓冲，而是看客户购置了什么商品，并在商品缺货之前进行补充。同样的，丰田生产体系也不片面追求零存货，它靠的是通过拉动式管理方法不断补充的原材料“储藏库。作为理想化的单件流one-pieceflow存货模式和推动式存货管理的一个折中方案，丰田的大野耐一TaiichiOhno建立了各种工序所需部件的小型“储藏库来控制存货。当用户取走了某件商品，就会马上进行补充。除了货架上少量的商品之外，没有了生产过剩的产品，从而在用户需求和生产之间建立了一定的联系。由于工厂规模和占地面积可能很大，供货商的距离较远，大野耐一需要通过信号来指示需
7、补充生产线已用完的部件。他创造了“看板Kanban，日语音译，指某种信号体系。需要部件的生产线可以送出空的箱柜，标明所属部件的数量。时至今日，尽管电子通讯快速而便捷，但当你走进一家制造并使用成千上万种部件的丰田工厂，你将看到卡片和其他形式的“看板在工厂里流动，带动着部件的生产和传递。这种方法简单有效，看上去一目了然。现在，世界各地都在学习看板体系。他们不再用计算机制定复杂的方案，开始按照看板体系管理生产流程的各个组成局部。在办公室行政管理上，也可以运用拉动-补充管理方法来有效节约开支、防止物品供给短缺。美国通用汽车公司就依此建立了一个堪称典范的精益办公室。在物品储藏区域放置了一些薄薄的小看板卡
8、片，以方便注明何时需要补充。例如，当阿司匹林盒只剩下四分之一的药片时，就将阿司匹林看板放入一个咖啡罐中。他们也把各种果汁和软饮料放在做出标记的架板上。当一种软饮料余下一定量的时候，你可以取下该饮料对应的看板并投入箱子里。平均丰田公司的经理们使用了一个日文词汇“muda来表示浪费的意思，消除浪费现象成了大多数精益生产措施的核心任务。但还有另外两个M同样重要，三个M组成了一个管理体系：Muda无增加值，包括上文所述的八种浪费情况。Muri超负荷的人员或设备，指对设备或人员施加超过其承受能力的压力。人员超负荷将导致平安和质量问题的发生；设备超负荷将导致设备的损毁和次品的出现。Mura失衡。人员和设备
9、承担的任务有时过多，有时却太少。以消除浪费为工作核心的方法被广泛采纳，但在更难的一点上很多公司没能做到保持“平均，即工作量的平均分配。这就是丰田公司“平准化heijunka的理念，即从产量和产品组合两方面来平均分配生产任务。它不是根据客户订单的实际量很可能上下跌宕起伏来生产产品，而是在一段时期内拿出所有的客户订单，进行平均分配，从而使每天的产量和产品组合都是一样的。最初的丰田生产体系是尽量保持批量生产的小规模、生产客户包括内部及外部客户所需要的产品。按照真正的单件流模式，可以根据客户下订单的顺序来生产产品A和产品B。但这会导致部件生产的无序化。如果星期一的订单比星期二多一倍，你就必须在星期一为
10、雇员支付加班工资，星期二那么让他们提前下班。为了将工作量平均分配，在拿到客户的订单之后，你要确定产量和产品组合的生产模式，制定一份每天工作量平均的生产方案。比方，假设你以前生产5件A产品，然后生产5件B产品。现在你可以按照ABABAB的顺序来平衡生产。这就被称为“均分混合生产模式，因为你不仅交叉生产产品，而且按照可预见的顺序来安排客户订单的生产，覆盖不同的产品类型并平均分配产量。丰田开发了可以平均安排生产方案并按订单生产buildtoorder的解决方案。丰田汽车销售公司的集团副总裁艾伦卡比托AlanCabito解释道：“丰田生产体系不是一个按订单生产的体系，而是按订单改变change-to-
11、order的体系。二者区别是，我们按生产线来生产汽车，并对生产规格进行改变。我们可以从生产线选择任何一辆车，按照客户要求对它进行改变。暂停罗斯斯卡菲德RussScaffede曾任丰田动力总成系统的副总裁。之前他在通用汽车公司效劳多年，掌握了汽车发动机生产的黄金规那么：不要让装配厂停止运转！所以，有一次丰田汽车公司肯塔基工厂的前总裁张富士夫FujioCho对斯卡菲德说他注意到装配厂整整一个月里都在不停运转时，斯卡菲德答道：“是的，先生。在过去的一个月里我们的业务相当不错。张富士夫的反响让斯卡菲德大吃一惊：“罗斯，你不明白。装配厂不停运转，就意味着生产中不存在任何问题。所有的制造厂都存在各种各样的
12、问题，所以你一定是对问题瞒而不报。张富士夫解释说，公司花费了数个月来对肯塔基的工人们进行“再教育，让他们明白：如果要持续改善生产工序，就必须让生产线暂停。防止一个环节的质量问题顺着生产线不断往下传递，要比在问题扩散之后再来检查和修复更有效率，本钱也低得多。于是我们便面临着一个迷局。丰田的管理人员说，达不到满负荷运转没有问题，但丰田却常常位居业内最有生产效率的企业前列。这是为什么？因为丰田公司早就已经明白，在源头解决问题为下游的运转省钱省事省力。不断地发现问题、随时解决问题，就可以消除浪费现象，生产效率随之节节攀升。在很多公司里，由于规定和技术要求过于复杂、呆板，保障产品质量的目的和手段本末倒置
13、。质量管理部门往往采用复杂的方法对堆积如山的信息进行分析。而丰田那么坚持简单就好的原那么，很少用到复杂的统计工具。质量管理的专家和人员只采用四种重要工具：亲临现场，深入调研；认真分析情况；用单件流和“安灯andon，一种视觉化的信号系统的方法来发现问题之所在；“5个为什么分析法。丰田乔治敦工厂主管制造的副总裁唐杰克逊DonJackson在参加丰田之前曾经担任一家供给商的质量经理。他极为注重细节，竭力维护复杂的质量手册的权威他曾参与编写。而到了丰田以后，他学到了避繁就简的价值：“在来到丰田之前，我制定了许多难以执行的政策和程序，结果注定了要失败。他现在的方法和以前截然不同：“我的理念是为具体运作工序的人们提供支持。他们需要了解质量检查是如何完成的，检查结果或者质量过关，或者暂停生产线。我希望他们知道，他们已经具备了制造完美产品所需的一切：人员、原材料、方法和设备。
