《关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式的思索》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式的思索（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式的思索工程项目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的动身点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的规范管理，限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是全部施工企业都面临的重要课题。目前，很多建筑业企业，特殊是大中型建筑工程总承包企业，在项目管理中尚存在着一些弊端和不尽完善之处。如何从根本上解决这一问题，理论界和企业界都在进行各种有益的尝试和探究。 一、建筑工程总承包企业项目管理的现状 作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司分公司项目部作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），
2、管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严峻制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。 针对上述状况，笔者所在单位自2002年始，试行
3、“直属项目经理部管理模式”，有效地避开了项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作主动性，使之真正成为了“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，取得了显著成效。 二、“直属项目经理部”的性质和管理模式 根据国标（GB/T50326-2001）建设工程项目管理规范，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特殊是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也
4、多由所在单位干脆指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）聘请或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、平安、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权： 一是人事管理自主权。项目都有权自主确定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作状况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。 二是作业队伍选择自主权。项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务
5、市场，采纳招标方式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必需先签定用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满意项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。 三是项目资金运用自主权。各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主运用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必需通过协商方式，事先征得项目部同意。 四是项目经营自主权。在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；根据项目目标管理责任书的要求，项目部拥有承建项目的施工生
6、产指挥权、技术质量管理权、施工进度限制权、建筑材料选购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自主确定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的安排和本项目部成员的薪酬及嘉奖方法。 三、围绕“直属项目经理部”管理模式，施工企业应实行的改革措施 施工企业要想保证“直属项目经理部管理模式”的有效施行，就必需在企业内部的基础管理工作中，围绕这种管理模式，大力推行一系列相关的配套改革措施，概括起来就是“三个市场、一个中心、一个考核”。 “三个市场”。即一是“人才市场”。目前大多数施工企业，尤其是大中型的工程总承包企业，各类经济技术管理人员均隶属各自单位，由于人员和施工任务在各单位之间分布的不平衡，造成了有的单位
7、因施工任务较多却缺少技术人员，而有的单位因为施工任务短缺人员闲置的局面，既不利于企业施工生产的规范管理，又造成了人力资源的奢侈，甚至流失。施工企业可以模拟社会人才市场的运行机制，全部经济技术管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到总公司或集团公司，各项目部需用人员时，一律到人才市场聘请。企业内部人才市场的建立，可以彻底变更企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，打破人才条块分割状况，优化人力资源配置，促进人才合理流淌，这是企业完善人力资源管理的一项举措。同时，也是“直属项目经理部管理模式”得以实施的前提，它可以从根本上解决直属项目部人员“来”的渠道和“退”的去
8、路，否则，项目部的人员难以保障，工程竣工项目：部解体后有关人员又没有归处；二是“劳务市场”。近年来，随着建筑市场竞争的不断加剧，施工企业都在想方设法降低工程成本，精简机构和人员，实行前方和后方、管理层和作业层的分别，即“两层分别”，绝大多数施工企业已经尽量少招甚至不招工人（特别工种除外），企业自有作业队伍日渐萎缩，工程项目的劳务作业越来越多地依靠外部分包商来担当。在新的形势下，施工企业要主动转变传统的管理思路，实行自有队伍“市场化”、外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些与之合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的分包商，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场，把两者放在同一个平
9、台上，公允竞争。各项目部需用劳务时，一律采纳招标方式，到劳务市场择优自主选择（在同等条件下，优先运用自有队伍）。为保证劳务市场的公允和高效，企业要对劳务市场实行动态管理，随时吸纳好的作业队伍进入市场，同时，对信誉较差不能满意有关要求的，无论是自有队伍，还是外协队伍，一律清除出市场；三是“资金市场”，即企业“内部银行”。资金是一个企业得以正常运转的“血液”，针对工程总承包企业承接的施工项目点多面广，部分工程项目资金短缺甚至垫资施工的形势，施工企业可以借鉴社会商业银行的运营模式，成立企业自己的“内部银行”，组建资金市场。各项目部都要在“内部银行”开立特地帐户，项目部对其帐户下的工程款拥有自主运用权
10、。在日常管理中，要正确摆布好“收”与“放”、“堵”与“疏”之间的关系，“收”就是要求各项目部所收取的工程款必需统一收到总公司（或集团公司）的帐户，决不允许项目部私立帐户，私自收款、转款，“放”就是指工程款的运用要切实下放到项目部，总公司（或集团公司）不得无故干涉，“堵”就是实行必要的惩戒措施，堵塞漏洞，防止资金“体外循环”，“疏”就是对项目部短期资金确有困难的，总公司（或集团公司）可以利用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其度过难关。“一个中心”。即“材料选购中心”。一项工程质量的优劣，在很大程度上取决于所用的建筑材料。目前，建筑材料市场鱼龙混杂，大量假冒
11、伪劣产品充斥其中，竞争无序。由于项目管理人员业务素养和思想素养所限假如任其自行选购，把一些不合格材料用于了工程，必将埋下质量隐患。我国目前实行的是建筑工程质量事故，不管什么时候，一旦发生质量事故，施工企业都将无法逃脱责任，由此产生的后果不可思议。因此，把好材料选购关，即是改进企业基础管理的一项工作，更是企业“百年大计”的须要。工程总承包企业由于施工项目多、材料用量大，可以选择供应商，组建内部材料选购中心，实行“产品准入”制度，由总公司负责对进入市场的供应商进行系统管理，对进入市场的材料统一进行审查、检验、检测，并据此建立合格供应商档案，企业所属的项目经理部都必需到选购中心，通过招标方式进行材料
12、选购，以确保材料质量。同时，又可发挥公司在资金、信誉、规模选购等方面的优势，降低选购成本。 “一个考核”。即“项目绩效考核”。作为企业奖优罚劣的激励机制，项目绩效考核是直属项目部管理得以科学、高效、平安运转的重要保证，它对激励项目部管理人员创建性地开展工作，提高项目管理水平，具有特别重要的意义。在工程项目施工过程中，施工企业必需切实做好对其的绩效考核工作，考核的依据是“项目管理目标责任书”，考核的内容必需全面，考核的指标要定量与定性相结合，重点加强对工程质量、平安、进度、成本、效益以及项目资金运用等六个方面的有效监督、检查，刚好精确地驾驭施工项目的经济动态，对经考核全面完成或超额完成责任书承包
13、内容的，要大张旗鼓地予以嘉奖，增加其“阳光收入”，对不能达到责任书要求或出现重大工作失误的，要根据企业管理制度及责任书相关条款，刚好、坚决地予以处理，避开给企业留下工程质量平安隐患以及施工项目的利润流失。 建设部于2002年颁布的建设工程项目管理规范，尽管没有提及企业“内部市场”，但在目前市场机制与市场体系尚未发育完善的形势下，“内部市场”在施工企业的项目管理中，发挥着重要作用，而且企业的规模越大，其作用就越明显。它可以充分发挥大中型施工企业在资本、信誉、人才、管理方面的资源优势和规模优势，优化企业各种资源的有效配置，降低项目管理成本，保证建筑材料质量，避开工程隐患，提高项目管理的综合效益。
14、四、实行“直属项目经理部管理模式”应留意的问题 “直属项目经理部管理模式”的推行，有利于建筑施工企业经营管理体制和经济增长方式的转变，与国内一些集团化总承包企业正在进行的以“强化两头、弱化中间”、压缩中间管理环节为内容的机构改革是相辅相成的，它对优化企业各项资源的合理配置、促进企业人才的有序流淌、充溢完善企业项目承包管理模式等都具有主动的推动作用。但在这种管理模式的推行工程中，应留意以下几方面问题。 1.直属项目经理都是随着工程项目的产生而成立的，随着工程项目的竣工交付运用也要随之解体，必需防止将其固化，形成企业新的分支机构。否则，将严峻影响工程项目的独立核算，难以真实反映工程项目的经营成果，
15、不利于企业组织机构的优化和人力资源的整合，这也违反了推行“直属项目经理部管理模式”的初衷。 2.直属项目经理部作为一个一次性的组织机构，在所承建的工程项目竣工交付运用后，也要随之解体。因此，为保证相关后续工作的顺当开展，在项目部解体时必需做好各项工作的收尾和交接，确保工程预决算精确无误，各种技术资料全面、完善，甲乙方经济往来清楚，项目债权债务明确，防止出现“烂尾”现象。 3.建设产品不同于一般工业产晶，它具有流淌性大、生产周期长、影响成本变动的因素多、产品预决算困难、生产过程的不行间断性等特点。因此，为避开出现工程项目前盈后亏、名盈暗亏甚至项目腐败等现象的发生，强化对施工项目的财务审计工作，显得尤为重要，必需实行全方位、全过程的“实时审计”，以保证施工项目的建设资金流和成本核算始终在企业的有效监控之下。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页
