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2、大就越须要更多的协作，群体成员在贡献自己想法的同时也要花费更多的时间，可见群体不应当太大。探讨证据表明，事实上内容较少时5人规模就足够了，通常7人规模是最有效的。群体的人数为奇数有助于避开决策陷入僵局。另外，为了使成员避开角色和地位的影响，群体规模要足够大;为了使比较宁静的成员也能主动参加探讨，群体规模又要足够小。补充：使群体决策更有创建力的技术电子会议，提名小组技术(每个成员都独立地写出自己解决这一问题的想法，并在群体里阐述自己的想法，直到全部想法都公开后再进行探讨)，头脑风暴(激励各种方案而拒绝指责看法)。2.为什么有些群体比其他群体更胜利(提示：运用群体行为模型分析)?答：在群体行为模型
3、中用了五个变量来说明群体的绩效和满足感。作用于群体的外部环境作为存在于更大的组织系统中的一个部分，工作群体受到外部条件的影响。它包括组织的宏观策略、权力结构、正式规则、组织资源的丰富或匮乏、人事录用标准、组织的绩效管理体系、组织文化，以及群体所在的工作空间的总体布局。群体成员资源群体绩效的潜在水平在很大程度上取决于每个成员为群体带来的资源。它包括群体成员的个人实力和人格特点。群体绩效并不是每个成员实力的简洁加总。人格特点主要通过影响个体如何与其他成员打交道而作用于群体绩效。群体结构每一个工作群体中都有内在结构来界定成员的角色、地位、群体规范、群体规模及正式的领导职位，这些都影响着成员的行为。群
4、体运行过程工作群体内部的运行过程，即用于成员之间进行信息沟通、处理群体决策、领导行为、权力运作、处理冲突的沟通模式。群体的内部运行过程可能促进也可能阻碍人们之间的相互作用以及群体完成工作的实力。群体任务群体运行过程对群体绩效和员工满足度的影响，取决于群体担当的任务性质，更详细地说，任务的困难程度和成员之间须要相互依靠的程度影响着群体绩效。任务总体上可以划分为简洁和困难两种。所谓简洁，指的是那些常规化和规范化的任务;所谓困难，则指那些全新的、无常规可循的任务。当任务困难而且须要成员之间的相互依靠才能完成工作时，有效的沟通以及肯定程度的冲突与群体绩效正相关。3.比较群体与团队。答：定义群体可以界定
5、为：两个或两个以上相互作用、相互依靠的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。工作团队是由一些为了实现一个目标而相互依靠的个体组合而成的正式群体。对工作团队的分类最简便的方法是依据以下四个特点来看待团队：目的、持续时间、成员、结构。目的-工作团队在其目标或目的上可以非常不同：产品开发、问题解决、企业再造、其他任何组织希望实现的目的;持续时间-许久团队、临时(短时)团队;成员-团队成员可以是功能同一的(功能型团队)也可以是功能交叉的(交叉功能型团队);结构-受监控团队、自我管理团队。4.为什么团队在组织中变得如此流行?答：工作团队在组织中越来越盛行的缘由是：它形成了团结精神，它把管理层从事
6、务性工作中解放出来从事战略层面的思索;它接纳更为敏捷的决策，实施工作多元化，并经常能提高绩效水平。5.描述功能型、自我管理型、虚拟型和跨职能团队。答：今日的组织中最常见的四种团队类型：职能型团队由一名管理者及来自特定职能领域的若干下属组成。自我管理团队是一个没有管理者的正式员工群体，他们共同对整个及局部的工作流程负责，并进行自我管理，员工自己确定如何地完成工作;虚拟工作团队虚拟团队指的是那些利用计算机技术把事实上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。虚拟工作团队可以完成其他团队能够完成的全部工作，但是，他们缺少了通常面对面的“说与听的互换式”探讨。正因为这种缺失，虚拟团队更倾向于任务取向
7、，尤其是当团队成员素未谋面时。跨职能团队是由来自不同领域的专家组成的一个混合体，目的是并肩作战完成各种各样的任务。6.高效工作团队表现出什么样的特点?答：高效工作团队的特点清楚的目标;相关的技能;相互的信任;统一的-忠诚感和奉献精神;良好的沟通;谈判的技能;恰当的领导-搞笑团队的扮演着教练和后盾的角色，为团队供应指导和支持，但并不限制团队;内部的支持(-合理的基础结构)和外部的支持(-供应完成工作所必需的各种资源)。补充：组织文化和管理层的行为举止会有力地影响到群体内部的信任氛围。假如组织崇尚开放、诚恳与协作，激励员工的参加性与自主性，就比较简单形成信任的环境。建设信任的六条建议：沟通沟通，支
8、持下属，敬重下属，公正无偏，易于预料，展示实力。7.管理工作团队时，在安排、组织、领导方面须要留意哪些问题?答：管理工作团队的工作：安排高效的团队有着清楚的目标;团队成员能理解并接受团队的目标非常重要;假如人们对团队目标的理解存在分歧，管理者须要澄清和明确它们。组织包括明确权限范围和结构框架。一个团队所拥有的权限范围受到两个方面的影响，其一是组织文化，其二是组织对于员工参加性和自主权的支持程度。领导角色，不一样看法如何处理，沟通程序;在这方面最困难的一部分工作是，如何调动员工的主动性。限制团队的工作业绩如何评估，运用什么样的嘉奖机制。8.在工作团队中应当如何处理业绩评估与嘉奖机制?答：组织要调
9、整绩效指标，使得在员工评估中纳入团队的工作行为，也就是说，不仅要评估个体绩效，还应包括对个体在团队中作用的考察。有关群体激励的的一种流行做法是收益分成，即让工作群体共同共享通过努力而得到的收益。在收益分成中，嘉奖与工作业绩干脆挂钩。不管运用什么方法，最重要的是，应当主要由团队来确定运用哪些嘉奖和表扬类型。9.在激励下面几类员工时，管理者面对哪些特别的挑战?专业相识;应急工;缺乏技能、工资最低的工人。答：特别群体意味着激励方面的特别性。激励专业人员他们更多时候是对自己专业的忠诚，而不是对雇主的忠诚。金钱与晋升激励通常处于次位，工作的挑战性经常被排在较高的位置，因为他们大多收入不错，而且热衷于自己
10、的工作，把工作视为生活的核心乐趣。专业人员还非常看重支持与激励。指导原则有：挑战性任务;给他们自主权从事自己感爱好的工作，允许他们根据个人的方式支配工作;嘉奖他们教化机会;供应的奖赏是对工作的表扬与认可;关切他们存在什么问题，表达你对他们的工作不仅感爱好而且很看重。激励应急工不像长期员工那样具有工作平安感和稳定性，也不那么认同组织并对组织作出担当;另一个特点是他们很少享受到甚至完全享受不到福利待遇。激励因素有：供应称为长期工的机会;供应培训的机会;从公允理论看，当长期员工与他们的工资相差很明显时，应考虑让这些员工分开工作，或对全部员工实行可变工资制或以技能为基础的工资方案。激励缺乏技能、工资最
11、低的员工赐予基于业绩基础上的加薪是不行能的，因为你的公司根本支付不起。另外，他们的教化背景和技能水平都较差。许多公司常常运用的一种做法是对员工的认可与表彰，如员工业绩光荣榜，目的是通过对这名员工的重视，表明组织激励全部员工都达到这样的工作质量和绩效水平;许多管理者认为口头表扬很重要，不过要保证是真诚的;胜利的公司通过给一线员工授权，让他们在解决顾客问题时拥有更多的自主权;另外，员工工资中应当至少有一部分与顾客的满足度有关。10.列出一些能够激励员工的好用性建议。答：认清个体差异;进行人与工作的匹配;运用目标;确保个体认为目标是可达到的;个别化嘉奖;嘉奖与绩效挂钩;检查体制是否公允;不要忽视金钱的作用。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第5页 共5页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页
