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1、烟气检测仪器公司工程组织管理计划xx集团有限公司目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 项目背景分析6第三章 工程项目的概念、特征及其分类8一、 工程项目的分类8二、 工程项目的特征9第四章 工程项目的管理模式13一、 工程项目承发包管理模式13二、 工程项目管理模式的选择17第五章 电子招标投标19一、 监督管理19二、 电子招标和投标20第六章 工程项目招标投标管理概述23一、 招标事项的审批和核准23二、 招标投标管理的基本原则24第七章 工程项货物采购合同管理26一、 货物采购合同的标的26二、 材料采购合同的主要内容26第八章 工程项目咨询服务合同管理29一
2、、 勘察合同的主要内容29第九章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排38一、 工作顺序安排38第十章 工程项目工作资源估算与工作时间估算51一、 工作资源估算51二、 工作时间估算57第十一章 工程项目设计阶段投资控制64一、 设计概算的编制与审查64第十二章 工程项目总投资组成与计算79一、 工程项目总投资组成79二、 建筑安装工程费用项目的组成与计算81第十三章 工程项目质量管理概述95一、 工程项目质量管理体系95第十四章 工程项目准备阶段的质量管理97一、 勘察设计质量管理的依据97二、 设计阶段质量管理的工作内容98第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xx集团有
3、限公司2、法定代表人：孟xx3、注册资本：1050万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2016-11-207、营业期限：2016-11-20至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现
4、员工成长与公司发展的良性互动。公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。第二章 项目背景分析烟气检测仪器是用于测量空气污染源（如电厂锅炉、工业窑炉等）排放物中的SO2、NO、CO、CO2等烟气含量的气体检测仪器。2020年科技部、国家发改委、教育部、中科院、自然科学基金委联合发布加强“从0到1”基础研究工作方案，加强重大科技基础设施和高端通用科学仪器的设计研发，聚焦高端通用和专业重大科学仪器设备研发、工程化和产业化研究，推动高端科学仪器设备产业快速发展
5、。随着我国政府逐渐加强对工业企业、汽车尾气排放的管控以及对强化空气质量监测的重视，烟气检测仪器行业持续发展，2015年我国烟气检测仪器产量为1.55万台套，2020年产量增长至5.49万台套，2015年以来产量复合增速为28.78%。烟气检测仪器市场价格差异极为显著，主要是由于灵敏度不同、检测气体种类等性能差异影响较为显著。近几年来，我国烟气检测仪器行业产品价格总体呈现出较为明显的下降态势，主要是由于产销规模的扩大，规模效益带动成本下降，同时市场竞争加剧，促进了行业价格的迅速下降。受国内技术不足影响，大量高端产品依靠进口，国内品牌产品主要进入中低端市场。目前我国分析仪器行业总体技术水平与国外仍
6、有较大差距，但技术进步较快，部分分析仪器厂商已逐渐开始自主研发并掌握部分核心技术，目前国内领先烟气检测仪器厂商包括北京雪迪龙科技股份有限公司、聚光科技（杭州）股份有限公司、四方光电股份有限公司、武汉天虹环保产业股份有限公司等。企查查数据显示：2020年底我国烟气检测仪器行业在业企业总数为176家，2021年11月企业数增长至178家。加快培育和发展战略性新兴产业，是抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大举措。“十三五”时期，乌鲁木齐战略性新兴产业以价值链为纽带，形成专业化分工相对明确、错位竞争的战略性新兴产业聚集格局，形成“以甘泉堡开发区为培育核心基地，以高新区（新市区）、经开区（头屯河区）、米
7、东区为支持核心基地，其它区县（即天山区、沙区、水磨沟区、达坂城区与乌鲁木齐县）为配套发展区的发展格局，架构“一个培育基地+三个支持区+五个配套区”的圈层递进、协同互动的“塔式”产业发展空间布局。第三章 工程项目的概念、特征及其分类一、 工程项目的分类依据不同的标准，工程项目有着不同的分类方式。按投资来源，分为政府投资项目、企业投资项目、利用外资项目及其他投资项目；按建设性质，分为新建项目、改建项目、扩建项目和更新改造项目；按项目用途，分为生产性项目和非生产性项目；按产业领域，分为工业项目、交通运输项目、农林水利项目和社会事业项目等；按照项目经济特征，分为经营性项目、公益项目和其他项目。政府主管
8、部门根据市场监管的需要，依据一定标准将工程项目分为大型、中型和小型项目。不同类别的工程项目，在管理上既有共性要求，又存在一些差别。国际上对项目分类主要以项目的产出物性质、服务对象、主要效益特点、对社会的贡献、资金来源等几个方面为依据。(1)生产类项目（Productive Sector Projects):包括工业和农业类。这类项目的主要特点有：项目直接为社会生产物质产品；在为社会提供产品的同时，为社会提供财政税收和直接积累；此类项目可以完全市场化运作；项目财务效益明显；投资资金来源可以完全由资本市场筹集，一般无需动用政府预算或财政资金，主要依靠资本市场融资。但是，农业项目则比较特殊，产品对社
9、会十分重要，但往往财务效益较差，加之农业的从业人员多，社会影响大，许多国家都对本国农业采取特殊的资助政策。(2)基础设施类项目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供电、供气、供排水设施等项目。此类项目的特点是：项目为生产类行业和人民生活提供服务，一般没有直接的物质产品产出；此类项目垄断性较强，只能在特定条件下参照市场模式运作；这类项目财务效益不明显，但社会效益显著；项目的资金来源主要是政府预算和其他资金。(3)社会发展和人力资源开发类项目（Social Development and Human Resources Developmen tSect
10、or Projects):包括社会公共设施、环境保护、文化体育、教育培训、医疗卫生、社会福利等行业项目。这类项目主要特点是：项目直接为改善和提高人民生活质量的公共事业服务；一般无财务效益，属于非盈利性行业，不能提供财政税收和社会积累；此类项目的运营在政府直接监管下运作，不能完全市场化；项目的产出主要是社会效益；项目资金来源一般全部来自政府预算资金和公共资金。此类项目是政府关注、投入和监管的重中之重。二、 工程项目的特征1.工程项目的基本特征(1)独特性。尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相似性，但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件，其实施都会涉及到某些以前没有做过的事情
11、。所以，它总是独特的。例如，尽管建造了成千上万座的住宅楼，但每一座楼都是独特的。(2)次性。每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目的实施都将达到其终点，而不是持续不断的工作。从这个意义来讲，项目都是一次性的。当一个工程项目的目标已经实现，或者已经明确知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现时，该工程项目即达到了它的终点。一次性并不意味着时间短，实际上许多工程项目要经历若干年。“独特性”和“一次性”有时也分别被称为“唯一性”和“临时性”，这两点是工程项目和非工程项目共有的特征。(3)固定性。工程项目都含有建筑安装工程，并固定在一定的地点，是不可移动的。工程项目都受所在地点资源、气候、地质
12、等条件的制约，这是工程项目区别于非工程项目的最主要的特征。(4)整体性。一个工程项目往往由多个单项工程和多个单位工程组成，彼此之间紧密相关，结合到一起才能发挥工程项目产品的整体功能和效益。(5)不可逆转性。工程项目实施完成后，在其寿命期内一般不会推倒重来，那将造成很大的损失。因此，工程项目具有不可逆转性。(6)不确定性大。一个工程项目从策划到建设完成往往需要几年时间，有的甚至更长，建设过程中涉及面广，各种情况复杂多变，不确定性大。不确定性会给既定的建设目标带来风险。2.工程项目目的复杂性工程项目特别是大型工程项目，投资建设周期长，影响因素多，有些因素具有不确定性和突发性，后果严重，从而导致工程
13、项目的复杂性。工程项目的复杂性主要表现为：(1)工程项目交易及生产过程的复杂性工程项目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生产的典型特征。由于工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题，相关因素的不确定性和风险，业主期望的不明确性、工程设计的局限性、工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因，导致工程项目交易及生产过程的复杂性。(2)工程项目组织的复杂性由于工程项目的目标多，涉及面广，群体作业，因而参与项目工作的组织和人员也多。直接参与管理者除了项目建设单位的人员外，还有咨询单位的咨询工程师，设计机构的设计人员，勘察单位的勘察人员，设备制造商相关人员，施工承包和分包单位的人员，
14、工程监理单位的人员，而且各方可能来自不同的国家或地区，存在一定的文化差异。此外，还涉及政府、金融、保险等机构，以及项目所在地的社会组织和相关群体等。这些都是项目的利益相关方，对项目的成效关系重大，也增加了项目管理的难度和复杂性。(3)工程项目环境的复杂性工程项目的建设周期长，其间国际国内政治局势、社会、经济、法律、文化方面可能发生变化。另外，工程项目团队的上级组织和合作伙伴的组织也有可能发生变化，项目的建设条件和自然条件也可能发生变化，如地震、灾害等。所有这些环境的变化，都会增加项目管理的复杂性。第四章 工程项目的管理模式一、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施
15、单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：(1)优点：1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3)可自由选择监理、人员监理工程；
