《班组是企业组织生产经营活动得基本单位》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组是企业组织生产经营活动得基本单位（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、班组是企业组织生产经营活动的基本单位班组是企业组织生产经营活动的基本单位，企业的所有生产活动都在班组中进行，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，而在班组管理中扮演至关重要的角色便是班组长。 班组长作为兵头将尾，是贯彻落实制度、措施的桥梁纽带，承担着组织生产、安全监督、技术指导、相互协调和劳务分配等工作，也是传达企业各级指示精神的中间枢纽。 为此，如何发挥班组长的核心骨干作用，打造出一支过硬的班组长队伍，以增强班组的工作活力，是班组管理工作的必然要求，且具有十分深刻的意义。 一、班组长管什么概括起来，班组管理无非是管人和管事，班组长管理能力也体现在这两个方面。 作为班组长，要掌握科学先进的管
2、理理念，依靠制度化的管理方式来具体贯彻落实。 企业的各项决策。 1、管人。 所有的事情都是由人来做的，所有的制度都是由人来制定并执行的，所谓“事在人为”就是这个道理。 “管人”即把人“管”好了，才能把事情做好。 因此，作为一名班组长，管好人的前提是如何“看人”，如何“对人”。 (1)如何看人。 管理者选人用人都讲究德才兼备。 看一个人首先要看“德”，这是起码的原则，谁都不愿意和无德的人打交道。 这个“德”，对员工而言就是基本的工作态度。 当然，一个人如果缺乏基本的劳动技能，仍然不行。 所以宋代司马光说 “德者，才之帅也，才者，德之资也。 ”(2)如何对人。 作为一个管理者，一是对人应该做到“两
3、容”，即容人和容事。 对各种性格的人都要包容，对各种事都要拿得。 起、放得下，以提高自身的心理承受能力和应对各种事件的能力。 应注重与员工沟通，只有了解人才能理解人，理解之后才能够真正做到谅解，谅解之后才能处好彼此关系，达成和解。 要容忍别人的短处，就要认识其短处，了解其成因，对其缺点也就不足为怪了。 二是要学会“欣赏”。 在你赏识下属的同时，实际也是对自己的肯定。 往往有人总是希望等着别人来赞扬自己，甚至习惯于不断地发现别人的缺点，这种人能力再强，最终也只能落个孤家寡人的下场。 三是要注意批评方法方式。 应该注意尽量少在公开场合指责自己的下属。 必要的公开批评，甚至一次措辞严厉的训斥是需要的
4、，但不宜常常使用。 2、管事。 “管事”，就是要全面统筹现场工作，保证均衡有序生产，。 保质、保量、按时完成上级下达的任务。 (1)质量管理。 班组长一定要把宣传、坚持、执行“质量第一”理念放在显要位置。 要带头练习，并抓好贯彻执行，推动工作质量上水平。 要发挥班组成员之间的互教互帮作用，进行技术交流和操作培训，提高班组成员技能水平。 (2)经济核算。 班组基础资料的记录、统计和管理工作是搞好班组核算的关键，没有很好的基础工作就无法进行严谨的核算，也就难以明确经济责任和确定经济效果。 (3)安全管理。 安全管理的目的是识别风险，减少和控制危害，减少事故发生，降低损失。 安全管理内容包括安全生产
5、法制管理、安全检查、生产工艺技术安全管理、作业环境管理、物料安全管理、人员及责任制的落实、规章制度的执。 行、培训教育等。 (4)绩效考核。 绩效考核包括三个主要步骤 首先要确定工作目标(即明确工作本身的要求)，班组长应该和班组成员在工作职责和工作标准方面达成共识;其次要评价实际的工作绩效，利用绩效评估工具，将班组成员的实际工作绩效和工作标准进行比较;最后提供反馈。 (5)现场管理。 班组现场管理涉及八大生产要素，即 人员、设备、材料、环境、能源、信息、方式和时间。 通过开展现场管理，达到以下基本要求 (一)质量优良 充分掌握下工序及用户的质量需求，工序过程得到有效识别，影响质量的各种因素得到
6、全面分析和有效控制，工序控制能力、实物质量、服务质量不断提高，员工牢固树立质量优先、质量诚信理念，认真履行岗位质。 量职责，积极参与质量改进活动。 (二)设备完好 设备运行状态受控，设备的功能和精度满足品种、质量、环境安全要求，设备精确率、完好率、作业率稳定提高。 (三)生产均衡 生产组织均衡稳定，生产条件准备充分，生产作业筹划能严格执行，产能得到充分发挥，非生产时间及各类事故得到有效控制。 (四)物流有序 现场实物流动科学有序，现场库存合理，状态清晰，库存时间受控。 各类物品分区，摆放整齐有序，物资储存、运输过程中的防护措施到位，标识齐全。 (五)成本受控 现场物资储备及消耗有标准、有台账，
7、成本管理有筹划、有分析，各项成本指标达到目标，并能保持和超越同行先进水平。 (六)信息准确 各类数据、记录清晰、完整和准确，能充。 分利用信息自动化系统采集数据，通过对统计数据的科学分析，指导现场生产作业，改进各专业管理。 (七)纪律严明 “有章可循，违章必究”，严格遵守公司劳动纪律、工艺纪律、安全纪律以及各项规章制度。 (八)环境整洁 作业现场和厂区内外环境符合职业健康安全和环保要求，符合国家法律法规要求，符合保证产品质量的要求，并长期保持整洁、美化，实现人与环境的和谐。 二、目前班组长队伍建设中存在的主要问题1、基础管理薄弱。 多数班组长只注重生产任务和经营指标的完成，忽视班组管理和基础资
8、料的建立。 特别当生产任务繁重时，此问题尤为突出。 2、创新能力不强。 工作遇到难题，不钻研、不攻关，拿不出具体解决办法。 创新能力不强，实质就是。 竞争意识不强，结果造成工作被动。 3、管理手段不先进。 班组长有相当一部分年龄偏大、文化偏低，他们担任班组长时间较长，工作经验丰富，业务能力强，但在管理方法上仍然是传统型和经验型，由于自身素质所限，难以将先进的企业文化和创建练习型班组活动落到实处。 4、考核制度难落实。 有些班组长工作图简单，怕得罪人，怕承担责任，不愿考核，不愿批评。 在某种程度上挫伤了职工积极性。 5、创建和谐班组的氛围不浓。 以人为本的管理理念，在很多班组并没有真正树立。 班
9、组的民主意识不浓，班组长亲和力不高，凝聚力不强。 三、班组长选拔中的误区班组是企业的组织细胞，班组建设好了，企业肌体必然强壮，否则，企业的管理水平就难以保证。 而要建。 设好班组，选拔班员信得过、管理有章法、素质过得硬的班组长尤为重要。 为此，在班组长选拔中必须防止以下误区 重经验轻全面。 有的企业在选拔班组长时比较看重处理某一方面问题、解决某一方面难题经验比较丰富的职工，因为这些人关键时候能够冲得上、顶得住、拿得下，而不注重使用那些综合素质比较全面，但经验特长不是十分明显的人。 其实，班组管理是经济、技术、安全、思想等管理的集成，班组长需要具备较强的综合素质，缺少了哪一个方面都难以提高班组管
10、理水平，靠某一方面的经验只能应付一时一事，而应对不了长远和常态。 重人缘轻原则。 班组长需要具有很好的人际关系，这样有利于凝聚力量，形成合力。 但是人缘必须建立在原则基础之上，如果只。 乐意当好好先生而不敢大胆管理、严格要求，这样的人缘必定阻碍管理的高标准。 因此，必须选拔那些原则性强，自身要求严，敢于碰硬，敢于担当，不怕得罪人的人员担任班组长，不断提高班组的执行力，努力打开班组管理局面。 重指派轻竞争。 有的单位在选拔班组长时总是采用领导提名的方法进行指派任命，缺乏民主、竞争的机制，容易造成在少数人的小圈子里选人的任人唯亲现象，缺乏公开、公平、公正的任人唯贤氛围，当上班组长者腰杆不硬气，未当
11、上班组长者心里不服气。 要将选拔班组长的权力交给班员，通过个人自荐、班员推荐、竞争上岗等途径选拔个人愿意干、班员拥护干、组织支持干的班组长，提高班组长的群众信任度。 重年龄轻实习。 某些基层领导在选。 拔班组长时，片面追求班组结构层次的年轻化，而忽视了作为企业管理中“细胞”的班组长更多注重的是实际能力这一特殊性，用一些刚出校门缺乏实际操作经验，缺乏埋头苦干和忘小编奉献精神的年轻人，来取代一批年龄偏大，实习经验丰富、工作勤恳踏实的中年人，结果不光影响了一批中年职工的工作情绪和积极性，还易给年青人造成一种只要有文凭，实习很次要的错误思想，导致各项工作难以正常开展。 重压服轻说服。 某些企业对部分难
12、以管理的“刺头”班组，不深入调查研究，不耐心引导疏通，而是选用一些“邪头”当班组长，即所谓“以邪压邪，以毒攻毒”，以期迅速解决矛盾。 然而事实证明由于这种邪头只讲压服，不讲说服，工作方式简单粗暴，导致基层职工积。 怨甚多，矛盾进一步激化，甚至酿成祸端，造成意想不到甚至不可收拾的局面。 重内选轻外选。 某些企业选拔班组长时，认为不是中层干部，对企业发展影响不是太大，随便从自己的身边和圈子里选择一个，有的甚至完全由少数领导一语定乾坤，走入“以帮派拉人，以利益挑人，以感情选人，以美貌取人”的怪圈，以致于埋没领导圈子外的真正人才，让人才流失的等到影响大局时，已悔之晚矣。 四、如何加强班组长管理班组长是
13、车间生产的直接组织者和指挥者，是兵头将尾，其一举一动，对班组员工都产生直接影响。 班组长负责生产任务的分解、员工的工作安排，产品的质量，安全工作，解决工作中出现的问题。 管的宽，管的细，管的具体，管的直接，既管人又管事，还要。 干到位。 是来的早，走的晚，还难免挨批评的人。 班组长的素质决定着企业的管理水平，特别是班组长的执行能力，组织、判断、决策能力，现场管理的技能和方式，沟通合作，创新能力，处理人际关系的能力，专业技能，责任意识，工作热情和态度等，都体现着企业的管理理念、管理水平和档次，班组长的管理水平，就是企业的管理水平。 要提升企业的管理水平，首先要提高班组长的素质，一支高素质的班组长
14、队伍才能创造一流的企业管理。 首先要建立完善班组长产生、培养、管理机制。 班组长的产生要按“赛场比高低，业绩论输赢”的赛马方式选拔，按德、勤、才、绩的排列标准评选，按照“知识比文凭重要，能力比知识重要，热情比能力重要，品质比热情重要”的标。 准，公正、公平、公开的原则选聘，建立完备的考评机制和审批程序。 班组长的培养要从基层、一线员工中要点培养，对苦、脏、累等一线员工中业绩突出、有管理组织能力、创造能力的加压培养。 班组长的管理要建档立卡，让更多的年轻人走上班组长岗位，采用系统培训，专业练习，岗位交流等方法提高管理水平。 其次要加强班组长的职业培训。 企业中大部分的班组长基本都是由职工或技术员过渡而来的，往往是当了班组长却不知道自己要做什么，或是仍然保留做职工时的工作习惯。 班组长往往自己“能干”，而手下的职工却“不能干”，导致这一
