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1、 月度工作总结及计划400字 人事部工作总结及工作计划第一部分：二月份工作总结一、招聘1、安排面试9人，录用2人2、对招聘网站及招聘岗位进行梳理及更新。 二、培训原计划的绩效培训，因绩效未定而未能实施。 三、绩效根据营运部要求，对门店所有岗位绩效进行重新梳理及调整确定，并于2月x日提交营运部。 四、基础模块 1、入职2人：2、转正1人： 3、调动4人4、离职20人二月份共申请辞职20人，其中已离职11人，离职手续办理过程中9人，具体情况如下：其中G4级员工为财务部3454，主要原因为编制缩减后带来的值班及出纳等工作事宜不能接受；G5级员工为部经理4545，主要因为57生活成本较高，决定离开57
2、去别处发展。五、对EAS人事系统的上线进行再培训、实际操作完成相关工作后并对其内部岗位进行梳理。 六、门店人事各模块工作梳理及交接因部门435353月份即将休假，故2月份对本部门所有工作进行了流程梳理及重新安排并进行工作交接。七、社保、劳动监察年审准备工作 八、支援门店进行宣传单页发放 九、区选举工作第二部分：三月份工作计划：第二篇：月度工作总结及计划 2000字工作總結和計劃一、當前工作重心：1. 全力抓好5S紅牌作戰第一階段的嚴格落實，追蹤5S小組在巡查過程中發現的問題及改善實施情況，發現問題，毫不猶豫貼牌，並要求各部門主管人員務必按要求的期限內改善完畢。萬事開頭難，如果第一階段的5S工作
3、做不好，公司的5S現狀將不會有突破性地改善。所以，當前的工作首要重心會放在5S第一階段的工作實施上。 （注：第一階段是指5S的“導入期”，導入期：開始紅牌的第一個月為導入期，每天1次, 周日除外。）2. 5S的工作除了現場嚴格執行及事後追蹤改善結果外，需要做的輔助工作應該包括：5S的進一步宣傳，在宣傳上，會採用一樓5S宣傳欄作爲宣傳介質，定期更新（2月/次），目前已設計張貼1次;7月x日開始第二期海報設計。在培訓上，員工及主管人員的首期5S培訓工作已經告一段落，首期培訓共計培訓場次共計7次，中、高層管理人員、供應商方面3次，員工4次。第二階段的培訓重點主要放在5S紅牌作戰過程中發現5S做的比較
4、差的部門，對員工進行有針對性地培訓。這一階段的培訓，在精不在多，目的是爲了讓5S做的差的部門員工理解5S的精髓及360度改善方法。3. 身爲培訓專員及5S組長，工作內容的兩大塊：培訓工作和5S推行。待第一階段5S的工作結束，各部門5S改善效果初現後，下一步的工作重點，將會按50 percent的比例分別把培訓體系建立完善，5S推行繼而進入第2階段。在這一階段，5S巡查嚴苛度較第一階段高，注重各部門現場5S工作容易忽略的細節的紅牌作戰，力求把5S工作做的更細，查的更嚴。（注：第二階段是指5S的“成熟期”，成型期：一個月後，進入5S 紅牌作戰的成型期，每週2次。）4. 培訓體系的建立：建立培訓體系
5、文件（培訓方案，制度，表單三級文件），經高層許可後形成制度，面向全廠所有部門公開培訓制度規則，使培訓正規化，預計7月底，8月x日前形成體系，8月x日-7日進行培訓調研，生成培訓對象及培訓主題，做出,並按培訓計劃排期實施培訓。12月中旬進行20xx年度培訓調研，形成，並按排期實施。二、工作中發現的問題及個人工作方向：1. 公司運營方面公司建廠至今將至xx年，走到今天，實屬不易，而且目前公司管理雖然遇到一些瓶頸，但總體上平穩，公司運營成熟。中國有古話：打江山易，守江山難。瓶頸期的問題如果處理不好，公司上台階會比較難，而且若將來經過努力改革，公司登上了一個更高的台階，有更開闊的運營格局，但耗費時間週
6、期、經濟支出也會比較長、比較多。 個人已見，公司運營方面：a. 個別部門機構臃腫，人員配置重疊。b. 從人力資源角度看，直接人員、間接人員數比例不協調。c. 從公司組織架構上看，部門過分散，容易引起各自爲戰，力量被分攤，不容易形成團隊作戰，增加了高層對各部門掌控的難度。例如：各部門品管小組依托到各自生産部門，未整合成一個獨立的品質部。2.個人工作方向方面a. 培訓專員，我個人理解不僅僅是一個在工廠講課的老師，針對各部門培訓需要，按部就班完成工作這麽平淡。我認爲我的工作職責方向，爲通過培訓，逐步使工廠的管理者、一線作業者們能夠縮小與國際先進表廠間的素質差距、觀念差距、技術差距，這是我身爲培訓專員
7、的工作方向。另一方面，居安思危，逆水行舟，不進則退，公司進步小，同行其它表廠進步大，則公司就等於在退步。如何保持高速進步，人的素質水平上不去，專業技術上不去，很難高速進步。培訓課程的內容安排上，介紹及推介先進表廠的成功經驗，有實例且獲得成功的運營模式和現場管理方法，培訓占比增加（40 percent）;根據各部門需求，通過調研了解各部門亟待改革項，知識薄弱項進行有針對的培訓，編寫對應的培訓課件，以解決公司各部自身存在的問題（60 percent） 簡單點講，即引進外來知識、理念轉作內部培訓占比4成，立足本廠，解決自身問題的培訓占比6成。並且運用以上兩種培訓模式進行交叉培訓的方法，讓員工在找到解
8、決自身問題辦法的同時，又借鑒到先進同行的經驗教訓，效果更好。b. 5S工作，要想持續改善，維持成果，是非常困難的，唯一的對策就是長期有專人專職指導現場維護，並伴以有效獎懲。5S推行的久了（經驗上3個月後），如果單純按一種作戰方案推行，員工甚至部門主管會對5S疲倦，消極應對，這就需要在不同階段運用不同的5S現場作戰方案及評比規則，輔以多樣化的5S活動，才能在不同階段促使5S在全廠範圍內均有更進一步的效果提昇。附：6S紅牌作戰階段及頻次和5S作戰方案： 導入期：開始紅牌的第一個月為導入期，每天1次, 周日除外。（第一階段） 方法：紅牌作戰 成型期：一個月後，進入5S 紅牌作戰的成型期，每週2次（第二階段） 方法：紅牌作戰 深化期：一季度後，進入5S 紅牌作戰的深化期，每周1次（第三階段） 方法：紅牌作戰+目視管理+管理看板 變革期：半年後，進入5S 紅牌作戰的變革期，每月2 長期） 方法：目視管理+管理看板+5S精細化管理(工人工作點、工作台面、整個車間逐步進行精細化管理)報告者： 20xx-7-1 -全文完-
