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1、 2022上半年计算机软考信息系统项目管理师考前必备知识点【工程人力资源治理】 一、OBS：组织分解构造。和WBS形式上很类似，但是它不是依据工程的可交付物进展分解，是依据组织现有的部门，单位或者团队进展分解，工程的活动和工作包列在负责的部门下面。 二、团队建立的5个阶段： 1、形成阶段(forming) 2、震荡阶段/磨合阶段(storming) 3、标准阶段/正规阶段(norming) 4、成熟阶段/发挥阶段/表现阶段(performing) 5、解散阶段(adjoring) 三、RACI格式的责任安排矩阵包含4种职责：responsible(谁负责)approve(谁批准)consult
2、ed(询问谁)informed(告知谁)。虚拟团队要包含在表当中，虚拟团队就是物理上不再一起的团队。 四、领导角色主要涉及： 1、确定方向 2、协调思想和团结人员 3、鼓励和鼓舞 治理者角色：主要关怀持续不断的为工程干系人制造他们所期望的成果。 但是，超凡的人格魅力，是许多西方治理学家认为是领导力的境地。 五、冲突治理的5种解决方法，中英文必需都熟识。 1、问题解决/面对(problem solving/confrontation) 2、妥协(compromising) 3、求同存异/包涵/调和(smoothing/accommodating) 4、强迫(forcing) 5、撤退/回避(wi
3、thdrawing/avoiding)。其中问题解决是的冲突解决方法。 六、工程人力资源治理：和传统的人事治理有本质的不同。主要表现在治理观念、范围、作用、方法的不同。它是有效的发挥每一个工程参加人员作用的过程。人力资源治理包括组织和治理工程团队所需的全部过程。团队成员就是工程的人力资源。工程治理团队是工程团队的一个子集，负责比方打算编制、掌握和收尾等治理活动。工程发起人和工程治理团队一起工作，通常帮助处理工程资金问题，澄清工程范围和影响其他人使其有利于工程。 七、工程人力资源治理的四个过程之间以及它们和其他学问领域中的过程都会相互影响。依据工程需要，每个过程至少会涉及一个人，甚至一个团队。一
4、般来说，在工程生命周期的不同阶段，每个过程至少发生一次。这些过程之间具有明确的接口定义，尽管它们看上去是彼此独立，但实际上它们可以相互重叠或以某种方式进展交互。 八、在工程开头实施之前，作为工程经理应当仔细考虑以下两个问题：1、采纳什么组织构造来做工程?组织构造在很大程度上打算了工程经理权力的大小，团队成员之间的报告关系，工程团队和母公司之间的关系等。2、如何建立团队?包括组建、建立和治理等。在考虑这些问题的根底上，应当编制工程的组织与团队打算。编制组织和团队打算，除了考虑工程本身的需要以外，还应当考虑各种环境因素，包括组织、技术、人际关系、后勤保障、政治气氛以及其他方面的环境因素。其中，组织
5、和团队打算需要包括以下几个方面内容：(1)工程组织构造。是把工程放在母公司的某一个职能部门中，还是特地组建一个根本独立于母公司各职能部门的工程团队，还是实行半独立的工程团队(矩阵式)?(2)岗位描述。说明团队中工作岗位设置;(3)人力资源需求表。按时间段和资源种类列出工程人力资源需求。这个必需和进度打算，本钱打算等亲密协作。(4)人员聘请。采纳什么方式进展聘请，从内部还是外部，是否全部成员集中办公，是否可以采纳虚拟团队，能够承受的人力本钱多少。(5)团队建立。描述将要采纳的团队建立主要方法。(6)培训安排。通常需要对新成员做一些培训，特殊是针对工程详细状况的培训。(7)认可和嘉奖安排。要对成员
6、的良好表现和业绩给与认可和嘉奖。特殊是在实现里程碑时，肯定要进展比拟正式的认可和嘉奖。(8)相关法规。排列出必需遵守的相关法规。 九、工程团队和一般团队不同。工程团队的特征和工程特征相对应，包括：团队有明确的目标;以工作为导向，也就是团队最重要的考虑是完成工作任务;团队是临时性的;团队追求有效的的团队整合，可以使成员之间优势互补，产生更大的团队活力;团队是横向治理。要求上下级之间保持较小的权利距离，全部的成员公平合作，鼓舞成员之间全方位沟通和沟通。 十、如何组建团队?从以下四个方面进展。(1)组建团队的根本流程。先了解软件开放需求，从而确定团队人员需求，然后物色符合需求的人才，最终建立团队。(
7、2)物色团队的领导工程经理。一般来说，秀的人担当工程经理，次优秀的人担当核心成员，平凡的人成为一般成员。这样的团队构造相比照较稳定和经济实惠。工程经理应当具备四项素养，从低到高：不错的技术才能、较强的治理力量、丰富的产品开发阅历、敏锐的商业头脑。(3)物色团队核心成员。分派重要任务给核心成员，也要给它们更多的利益。区分“核心”和“一般”的要素是才能、责任心、忠诚度。(4)物色一般成员。选择一般成员的主要指标是：技能合格、安分守己、任劳任怨。其中技能合格是最低要求。 十一、工程经理在进展团队建立时，要留意以下内容：(1)设定目标。对工程设定一个愿景和使命，确保工程团队每个成员都能理解这些目标;清
8、楚的为工程中的人员定义他们不同的角色，确保达成共识。(2)治理期望值。务必了解和重视团队成员的期望，以此也了解大家的力量，增加大家的信任度;对团队成员做一个员工绩效单，记录他们一段时间内的绩效和改善状况，定期开会，对绩效和改善状况进展评估;确保每个人都能从工程中学到新的东西，使它们从工程中获益。(3)鼓励。通过召开例会的方式，对团队成员的优异表现赐予充分的确定和感谢;让团队成员有时机被高层治理者和客户熟悉了解;建立一个基金，定期的，公开的赐予他们嘉奖;团队成员都胜利才是工程的胜利，最终也是工程经理的胜利。(4)沟通。鼓舞公开沟通的团队文化。欢送成员在任何时候都可以和工程经理沟通;大家的沟通应当
9、是诚恳和透亮的;工程经理和成员定期进展非正式的沟通;尽可能让汇报关系扁平化，确保不多于两层的汇报层次;工程经理应当客观的分析他人，不要带着旧有的偏见;对团队成员的，要最终付诸行动，不要食言;工程经理对待自己的错误要敢于公开成认;相互信任，用人不疑。(5)工作环境和文化。建立鲜亮的团队文化，促进团队的成长和进步;重视团队合作。鼓舞多种协作方式;建立一个令人兴奋的环境。激发每一位成员的小宇宙。 十二、留意各个过程的输入，工具和技术，输出等内容。 学问点总结：四个过程： 1、人力资源规划：层次构造图(WBSOBSRBS)、矩阵图(RAM)、文本格式 2、团队组建：马斯洛需要层次理论(生理、安全、社会交往、自尊、自我实现);赫兹伯格双因素理论(保健因素、鼓励因素);X理论和Y理论;5种权力(合法的权力、强制力、专家权力、嘉奖权力、潜示权力);概念区分(领导和治理)。 3、团队建立：5个阶段：形成、震荡、标准、发挥、完毕。 4、团队治理：冲突处理的5种方法：问题解决，强制，妥协，求同存异，撤退
