精益制造十个常见误区1、 精益生产二大批量生产在大野耐一撰写的现场管理书中，他认为丰田生产系统特别适用于小批量生产，而不一定适合于丰田曾迈向的大批量生产在第20章中描述到丰田通过降低换线时间来不断地降低批量数，大野耐一说道：回顾我们刚开头探索丰田生产系统的时候，需求量也许是每月3000到5000的车辆，而且需要生产许多不同的品种这不完全是所谓的多品种小批量，尽管也有些是小批量，准确地是中等批量因此对于中型公司，丰田生产系统会运行地很好丰田生产系统脱胎于每月生产2000至3000辆的时期，当产量达到丰田现在如此高的数量，你就不一定需要再采用这个系统去削减成本了大野耐一的一书副标题为“丰田生产系统：超越大规模生产“，日文为“脱规模可以更好地翻译成“无规模限制的管理"或“跳出基于规模管理方式”大野耐一明确地说，丰田汽车生产系统是跳出基于规模或数量生产方式2、 日本公司即是精益日本人不是天生就会精益生产的，日本人也不是天生就比其它国家精益做的好正如美国人并不是天生就较擅长心脏外科手术，甚至全世界都关注美国的世界级的心脏外科手 术，两者都是历史原因形成的日本公司喜欢长远一点的准备，终身雇佣制的确有利于促使员工发展。
因此可以准确地说，许多日本公司拥有较好的基础来支持精益但假如说大部分或许多日本公司基于丰田方式，积极地构造和改进其运营模型，那是不准确的3、 精益生产即是一系列的工具精益的确拥有一系列有力的工具，包括问题识别、根原因分析和问题的解决然而，丰田生产系统二精益生产，其中如何解决问题是TPS里是最为重要的部分4、 采用精益生产只单纯用于降低成本人们可以为更高的目标实施改善，需要超越做什么对公司有好处，迈向做什么对家庭、社会和环境有好处的境界在短期内人们或许会问“我从中能得到什么？"但这也是一个长期问题削减成本，已经是老生常谈了精益生产是关于让工作变得简易和削减工作中的阻碍，以使工作时间可以放在重要的事情上、款待客户和个人成长方面成本下降只是随之而来的结果5、 装配线，工作单元，作业团队二精益生产以上三种方式都有不同的变量主要的差异是熟悉到一定的人员、物料和设施的组合就是精益生产创建工作单元和团队工作可能是精益，但是了解其背后隐含的理念更为重要，而不仅仅是物理上或是组织上的配置这样的事情经常在这样的组织中遇到一已经做了几个月或几年的精益，但是它运作并没有想象中的那么好因而认为“我们可能和其他 公司不一样”的想法也就成了实施精益的绊脚石。
6、 精益二识别产品的价值，绘制价值流图，流淌，拉动，追求完美精益企业协会促进了精益的普及，这个定义是没有错,只是过分的单纯化了，从而忽视了许多方面强调价值流、流淌和拉动有点多余，因为他们都是为了整体的优化虽然这一点很重要，但也只是丰田生产系统的一大支柱（JIT）,而另一重要支柱是自锄化完美不仅仅被无神论者定义成是不可思议的，而且认为是改善的终点有存在于完美之外的事物吗？会有一个抱负的状态，因为由定义可知，这是我们人类可以想象到的最好状态并在我们不断地学习中，而且可能有更高的抱负状态能够存在7、 精益是最新的管理风尚或许其中的一半是误会精益当然是管理风尚，并且随着精益普及而趋于衰退或至少演变成有一个新的、改进了的定义了作为术语，“精益''一定会被更适当的词语所替代，这样人们就能更好的理解是什么因素致使像丰田这样的公司变得卓越但是精益并不是比上半世纪所创造的科学方法以及对和谐社会的渴望更加新奇的方式8、 精益就是消退铺张精益大部分是关于消退铺张同时也消退变异和过载变异会导致过载，从而导致铺张消退铺张是摆脱变异（包括顾客需求的变动、员工能力的不同、材料质量等）造成的过载（迫使系统去做非设计中的事情）中的根本原因，从而 建立起更为强健的系统。
对于我们大多数人，在精益之旅的前期关注于消退铺张较为简单，同时探索造成铺张的系统层面的原因9、 精益不喜欢计算机和IT的解决方法精益并不卑视任何敬重人和帮助消退铺张的技术精益价值的核心在日语里被称为genchi genbutsu （现地现物）,在英语里被称为“gsee”特殊是管理和问题的解决，应当本着“现地现物”的原则基于现场的事实来完成软件的解决方案简单使聪慧的人脱离理论联系现实的现场（产品联系顾客）具有视觉效果的巨大LCD屏幕对工厂的访客来说特别冲击力，但是白板更易于并员工实际使用，来记录五分钟前发生的实际问题10、 精益+你中意商业词汇二好办法！我认为只有最大的和最乐观的咨询公司和制造业软件解决方案供应商还会这样作，但是间或也有意外，像精益外购等，或是不论如何也要制造一个奇迹或许存在一个巨大的精益+YFBH咨询市场，但像我们这样的TPS拥护者确会错过。