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1、全面预算编制与管理高级研修课程11.全面科学地把握预算管理的完整内涵1.1预算是什么？预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。预算过程包括前期准备、具体编制和监督控制。预算是企业中实施计划和控制部门的核心管理工具。预算可以帮助不同的经理人和部门相互协调和达成共识。预算是是赋予部门经理安排支出并向他们提出盈利目标。预算主要用于衡量与监控企业与各部门的经营绩效，确保最终实现公司战略目标。认识误区：全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债
2、表和现金流量表的具体预测结果。21.2为什么要做预算预算可以帮助个人、部门或企业达到预期的目标。预算有助于向不同的群体（如：领导、供应商、雇员、顾客和所有者）解释企业负有的财务责任。满足管理者的职能要求满足企业所有者的期望在预算中关注实效投入最大的热情确保企业的成功预算者的责任3全面预算的含义（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准全面预算管理的特点（一）效益性（二）市场适应性（三）主动性（四）综合性以效益为出发点、与市场为导向、以财务管理体系为保障的全面控制预算模式。全面预算管理的前提（一）战
3、略目标（二）内部经济责任制（三）定额管理（四）完善的管理制度4预算的使用（1）帮助制定并协调短期计划（2）将这些计划传达给不同的责任中心管理者的一种工具（3）是激励管理者达到预期目标的一种方法（4）是控制日常业务的基准点（5）是评估责任中心及其管理者业绩的一个基础（6）是培养管理者的一种方法5全面预算的编制依据：1：预算期的目标利润v资金报偿率（平均资产总额）、资本利润率（资产净值）v以行业平均效益为基准v以行业先进效益为目标来确定预算目标v行业先进的资本利润率v成本利润率2：预算期的销售总额v根据生产能力与市场状况3：工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额4：物资储备水平和控制61.3全面
4、预算的构成预算构成：（1）经营预算：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算，产品成本预算。（2）财务预算：现金预算、预计资产负债表、预计损益表、所得税预算。（3）资本预算编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总l下达目标l预算指标讨论l各单位和部门分别编制预算l汇总预算，交预算委员会审核、修改l批准预算后下达各部门执行7集团预算管理委员会（制定经营战略、方针与目标）价格委员会（价格与转移价格政策）考核委员会（奖惩制度）内部审计（规则与惩戒）财务部门（资金分配和现金控制政策）集团预算办公室（本年度预算管理指南）二级单位（编制预算草案）集
5、团内部审计（审计预算草案）集团预算委员会审批并下达预算某集团公司全面预算编制程序图8预算与企业相关部门的衔接关系企业战略规划董事会分解后的年度计划业务部门制定的年度营运计划管理部门制定的年度工作计划综合各部门年度计划编制固定年度资金计划财务部汇总讨论调整收入费用等指标直到达成一致审核、批准经营者提交的年度预算方案部门的收入、费用预算部门费用预算企业年度资金预算企业的总预算预算委员会或预算管理小组各部门9全面预算的基本内容关系图销售预算（起点）长期销售预算期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算营业费用、管理费用预算产品成本预算现金预算资本支出预算预计损益表预计资产负债表预计现金
6、流量表固定资产投资预算权益性资本及债劵投资预算101.4编制预算的六个主要目标目标描述计划以长期的经营战略为指导、按系统和合理的方式帮助进行企业计划。协调协调企业中各部门的行动，并保证他们的一致性沟通将目标、机会和业务计划向不同部门的业务经理传达激励激励经理人完成企业和个人的目标控制对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整。评价为评价经理人在追求个人和部门目标中的成绩提供一个基本框架。111.5预算与企业经营战略经营战略是未来三到五年企业发展的蓝图。它包括提出长远目标，使企业明确要达到的结果；指出行动路线，企业的优势，面临的机会和威胁，分析企业的环境和占有的资源。预算是企业经
7、营计划的战术实施。经营计划与控制过程阶段行动短期计划1.编制运营计划和方案;2.比较年度财务预算3.对市场变化作出反映;4.不断重估计划可行性长期计划1.确定企业的经营目标;2.评估战略、市场和产品3.分析企业的优势和劣势;4.识别人财物资源需求控制1.准备管理报表;2.评估实际和计划差别3.决定如何补救;4.采取有效和正确的行动12预算编制的过程管理编制预算的基本模式预算目标预算编制预算监控明确公司目标预算标准化系统评估收集收入和支出信息准备初步的预算预测通过检查和分析资金数额验证预算数据编制现金预算,通过损益平衡表监控现金流检查预算过程,编制主预算分析实际情况与预算的差异监控差异的产生分析
8、错误,检查未估计到的情况重新预测和修正,考虑使用其他形式的预算,积累经验13编制预算的准备工作考虑企业需求支持企业目标保证个人弹性过程标准化遵从简单规则行为准则要激励你的员工事先考虑全面,减少特殊决策的数量要交流管理计划并重视别人预见到的问题准备一份标准以衡量其他经理及其下属部门的运作在日历上写出重要的任务为关键步骤排定时间14161.应认识到预算能被用于多种目的,而非仅仅是预测下一年的状况2.不应将企业需求和个人打算混淆在一起3.应当承认,由于数据的用途和用法不同,预算可能会有矛盾4.不应沉沦于部门间的利益而忘记企业的目标5.应当与其他的部门经理合作,达成共识6.不应当坚持一项明显跟不上快速
9、变化的商业环境的预算,应及时修订152.预算准备2.1:订制预算（1）决定你的预算风格（2）根据需要做预算（3）公布将要编制预算（4）向员工说明预算过程将对部门产生的影响（5）考虑预算要达到的准确程度（6）确定部门的目标,用预算反映这些目标2.2:明确目标、抓住重点（1）业务复查(优势、劣势、机会、风险）（2）规划未来(商业目标、财务、规模、竞争）（3）决定公司目标（4)制定财务目标(营销、生产、采购、人事、）162.3:预算标准化（1）编写预算手册(预算管理制度、重要性说明、时间表、关键假设的说明、各种电子表格及填表说明、负责预算人员结构图、问题联系人等）（2）组成预算委员会（主任、部门经理
10、、会计师）（3）制作预算标准化表格(醒目、易理解、全面、通用性）（4）填写表格(准确、专业、参考代码、索引、勾稽关系）2.4:复查预算体系（1）坚持计划（2）遵守黄金规则（3）引入复核平衡机制，缩小偏差和偏见。17预算指标的确立和分解销售预算：首先进行市场预测，由市场研究人员和市场销售人员编制一份报表，详细陈述下一个预算年度的市场环境以及从整体上指出其后两年的的市场概况，然后产生一份全公司的各个分部的销售预测，同时考虑到总体经济环境对客户的影响及与每一种产品的市场份额，详细陈述一些基本假设，比如：价格、天气、新产品引进、新设工厂、行业增长趋势、存货量、替代品开发，顾客需求、产品生命周期以及市场
11、感觉，并直接针对每一种产品，预测报告交各部门讨论、评估，并做出调整，总部的主要目标是确保和协调各个假定步调一致，包括定价、业务条件、紧急情况处理，地区销售预算出来后，由市场部进行合并和复审，经过总部和分部来回讨论和修改，直到合理为止。销售费用指标：销售费用作为固定的或专门用途款项来加以预算，将销售费用分配到、客户以及区域，或进行量、本、利分析来确定订单的利润，同时找出销售费用中的“固定部分”，根据国外的长期预测，这一销售数量不低于工厂生产能力的65，即最低数量下将会发生的销售费用。（包括固定费用和最低销售数量发生的费用）销售费用的变动部分以销售百分比来确定，并使用线性回归法来确定，找出他们的变
12、化关系；也可用销售收入百分比法确定销售费用比例。18成本预算指标的确立：直接材料标准成本由直接材料用量标准与直接材料价格标准决定。材料用量标准包括主要材料、必要损耗及废品，由技术设计部门和生产部门共同制定。材料价格标准以订单合同价格为基础并考虑供求、价格动向、购买政策、付款方式，包括买价、采购费和正常损耗，由采购部门制定。直接人工标准由直接人工用量标准和人工价格标准决定；制定直接人工用量标准应按加工工序和生产部门单独计算，技术部门制定；人工价格标准由劳资部门制定。制造费用标准成本由制造费用用量标准与制造费用价格差异决定，通过制造费用分配率制造费用预算总额/标准工时总数，同时区分变动固定制造费用
13、和变动制造费用。制造费用分配以机器小时数或人工小时数为基础分配，如每一产品所需人工较多，以直接人工小时数为分配基础，反之以机器小时数分配。企业按各种产品设置“产品标准成本卡”，每半年或一年修订一次。19有效预算的八个黄金规则黄金规则从理论到实践持续预算:预算的编制和计划的制订都不是一次性事件不要将预算视为一年一次的活动，记住未来不确定，定期修改预算以反映商业环境变化。舍得花时间:预算是计划的关键部分,需要仔细考虑.。不要低估所费时间，收集相关信息、形成计划和使预算成为可行方案都需要时间包括每个人：吸收每个在预算过程中涉及的人。不要使预算仅成为高层活动。吸收具有适当知识和技能的相关人员，鼓励他们
14、为预算做贡献。保持现实性：在特定的预算中，注意你的部门实际需要什么。认识到资源发生稀缺时，组识内部会发生竞争，这种情况会经常导致高估预算。向前看：决定预算的数字时，应该面向未来而不是回顾过去。持续关注未来目标，不要依赖历史数据指导下一年预算。它有可能完全错误。注意权衡：预算规模与它在企业中的重要性是不等同的理解预算的规模与重要性不等同，避免习惯性地以游戏态度对待预算监督发生的事件：优先顺序和数量可能需要根据事件来修改考察所有地支出并试图以其他方式解决突发问题，同时随时准备修改预算。允许弹性：预算不应该刻板执行避免用尽全部支出，充分利用资源。203.编制预算3.1:收集信息影响预算的外部因素主要
15、有：（1）经济、人口、社会、劳动力（2）政府、法律环境、国际贸易条款（3）客户、竞争对手、供应商影响预算的内部因素：（1）商业环境：产品和服务；公司各部门。（2）高层因素：人员；企业目标。（3）资源可得性：公司可用资源；部门预算评估制约因素：（1）销售或生产能力（2）垄断、反竞争、经济不景气、配额限制（3）原材料、劳动力、机器设备短缺，营业场所限制213.2 预期收入（1）评估收入种类：产品种类、市场细分、区域划分等（2）估计收入数量：客户历史、目前发展状况、区位信息。（3）估计收入时间：现金流的监控是部门最重要的控制3.3 估计支出支出类型类型例子持续性特殊成本原材料、外购劳务、销售商品、工
16、资、售后服务。持续性共同成本租金、各类缴费、水电、保险、维修、基础设施、文具、广告、电话、运输等。一次性启动费用制图、营业前事项、准备成本、说明书、市场文件、雇佣和培训费用。一次性固定资产支出建筑物、设备，办公机器、其他无形资产。223.4 了解成本固定成本2000100成本成本可变成本0100200成本0100200分段固定成本0400活动量增加,成本不变活动量增加,成本按比例增加活动量增加,新固定成本分段增加233.5 得出数字（1）金额检查（2）使用产出投入法（3）使用自上而下预算法（4）使用自下而上预算法（5）基于行动的成本风险法（6）使用其他方法自上而下法与自下而上法的比较自上而下自下而上起点去年的预算或实际收支零,假定没有支出预算基础去年的数字加减一定的量基于行动的费用预算值通常是某固定值某一范围需要关注单个职能/部门全面企业涉及的人员只包括经理和所有者交叉职能部门时间的努力可能是重要的非常关键频率经常是一年跨越年度替代方案仅扼要提到由具体情况决定优先权经常不表明需要和必须做讨论243.6 资本预算管理（1）控制资本（2）资本投资的批准（3）评价资本支出的可行性评估项目考虑
