全面预算培训讲义

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1、20132013年年全面预算管理全面预算管理的布置与落实的布置与落实Lecturer: 吴 春 明2012年10月培训目标：1. 了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算进行重新定位2. 在最短的时间内掌握编制预算的基本流程和方法3. 探讨将预算与绩效考核系统相连接的有效方式4. 通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时制定改善行动计划培训框架1. 如何理解真正的全面预算管理?2. 谁来组织做预算？3. 如何布置预算编制工作？4. 编制全面预算的思路/方法5. 如何考核全面预算?6. 如何分析/控制/调整全面预算?战略关系到企业的生存与发展 企业如何长期“活下去”/ “活得好” 战略要确定企

2、业下一步的发展方向和目标，以及为实现目标将要采取的一系列行动编制预算之前先做战略规划 根据企业的经营目标，全面评估外部环境和内部能力，确定自己的商业模式 商业模式的三个要素:1. 企业的外部环境2. 企业的内部能力3. 企业的经营目标如何选择自己的商业模式“企业应以实事求是的态度规划自己赚钱的方式，将外部环境的真实情形与其经营目标和内部能力联系起来，并将这些相互独立的因素融为一体。”“认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。” - Larry Bossidy 转型对预算的重新定位预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环

3、境和内部条件的分析，确定自己的商业模式预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控预算的常见误区预算的常见误区 没有制约力 “预算没有用，超了找老总签个字就行了” 缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长远规划 纸上谈兵 “编预算是财务部的工作,不是业务部门的事”预算的常见误区预算的常见误区 缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念 考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进

4、行考核。”预算的常见误区预算的常见误区本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性上行下不效 预算结果没有得到公司上下的一致认同预算的常见误区预算的常见误区“秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”问题的症结传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”的预算文化一个没有预算的政府是不透明的政府，一个不透明的政府不可能是民主的政府小结:1. 为什么预

5、算?2. 商业模式的三个要素3. 对预算的重新定位4. “全面”的三个含义培训框架1. 如何理解真正的全面预算管理?2. 谁来组织做预算？3. 如何布置预算编制工作？4. 编制全面预算的思路/方法5. 如何考核全面预算?6. 如何分析/控制/调整全面预算?什么样的企业需要全面预算管理?企业的生命周期预算侧重点创业期投融资成长期收入成熟期利润衰退期现金流量不同生命周期的企业预算的起点不同初创期成长期成熟期衰退期公司目标确定目标市场，规避投资风险。扩大市场占有率，理顺公司内部组织管理关系通过降低成本增加企业在市场上的核心竞争力维持市场稳定，开发新的投资项目预算管理模式以资本预算为起点以销售预算为起

6、点以市场为导向，以成本为预算起点以现金流量为起点全面预算管理应由谁来领导? 首席执行官 - 预算是”一把手”工程 预算管理委员会 全面预算组织的职能董事会是预算最高权力机构。董事会预算管理委员会是预算管理决策机构，为常设机构。预算管理委员会由董事会成员组成，主任由董事长或总经理担任。在预算管理委员会还可以有各部门经理列席会议，根据不同工作内容召开不同参加口径的会议。预算管理委员会预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构。预算管理办公室设在计划财务处，其职能由计划财务处承担。预算管理办公室预算责任中心包括：费用中心公司的各职能部门：总经理办公室、计划财务部、人力资源部、行政部利润中心销售部门、生

7、产部门、销售分公司投资中心各事业部、子公司预算责任中心审议并批准预算管理制度和流程操作规范；审查各部门/下属分公司的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度组织召开预算工作会议，协调各部门和下属分公司的预算相关事项；根据公司年度整体经营目标和工作计划确定预算总目标，并在各部门和下属分公司之间进行分解，以确保公司发展目标的实现；正式下达预算目标；审批公司年度预算草案，形成正式的年度预算方案；审批预算调整申请；审批业绩考核结果，确定奖惩方案董事会预算管理委员会全面预算组织的职能确定年度预算编制的原则和基准等；组织预算编制工作，监督预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制；严格审议各项预算

8、草案，并提出修改意见；将审议通过的预算草案上报董事会批准；监督预算的执行与控制工作；确认上报的业绩报告和差异分析报告；审批各项预算的调整、修正申请，并上报董事会批准；确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系；组织预算考核部门部署预算考核工作，检查考核结果预算管理委员会（续）全面预算组织的职能草拟预算管理制度和流程操作规范；根据预算工作的开展情况，及时提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议；向预算管理委员会、各职能部门和下属分公司提供财务会计、税收、资金管理和预算管理等方面的技术支持；收集、汇总各职能部门和下属分公司预算相关资料；下发各部门和下属公司的预算编制样表及预算差异分析样表等；在各部门

9、和分公司编制预算的基础上，编制汇总经营预算和汇总资本预算，并督促财务处编制财务预算；将各部门预算与各分公司预算进行合并，形成预算草案；将公司预算草案、职能部门预算草案和分公司公司预算草案一并上报公司预算管理委员会；预算管理办公室全面预算组织的职能在预算执行与控制过程中，按照财务支出审批制度、预算管理手册的规定，向各部门和总经理提供预算执行进度信息；确定预算差异分析的对象、差异重要性标准和差异分析方法；定期完成公司的业绩报告，进行差异的分解和计算，判断差异的重要程度，确定差异分析项目，并要求相关部门进行差异原因分析；审查下属分公司的业绩报告和差异分析报告，编制合并业绩报告和差异分析报告，将合并业

10、绩报告和差异分析报告、部门的业绩报告和差异分析报告以及各下属分公司的业绩报告和差异分析报告一并上报预算管理委员会；对各部门和下属分公司上报的预算调整和修正进行汇总；形成合并预算调整和修正，将合并预算调整和修正、总部预算调整和修正以及下属公司预算调整与修正一并上报预算管理委员会；按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息；完成预算管理委员会交办的其它工作。预算管理办公室（续）全面预算组织的职能提供本责任中心获得和掌握的的预算所需相关信息；完成本责任中心职责范围内预算的编制在年度业务开展过程中，在职责范围内，按照预算目标对预算的执行进行控制；确认公司预算管理办公室完成的业绩报告；按照预算管

11、理办公室的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析；提出预算调整与修正申请；确认预算的考核结果；在预算执行过程中，就发现的问题及时与预算管理办公室沟通，以促进预算工作的不断改进各预算责任中心全面预算组织的职能成功预算的三个要素冷静地面对/分析现实，克服思考的盲点，培养“先见之明”快速的执行力/应变能力不断检视预算数字背后的“假设”， 保持平衡“计划”/“变化”落差的弹性最重要的是数字背后的“假设” 清楚地认知现实，克服思考的盲点，坚持自己的信念 如何使“先见之明”不流于空谈 - 卓越的洞察力 + 快速的执行力 “建立在错误假想敌之上的计划，只不过是一堆废纸！”三种预算文化预算就是圣经预算就是“7

12、0%方案”预算就是“不做预算”预算就是圣经Emerson财务表现稳定的原因？1. 不追求30%-40% 的高成长率，专注于有足够市场规模、比较成熟稳定、能发挥企业核心能力的领域2. 牢不可破的预算制度，预算像圣经不可侵犯- “如铁一般”的纪律与共识，使Emerson总能克服总体经济环境下的不利因素，让各项财务指标长期稳定地增长- Emerson的经理人，在选择目标时通常会为自己预留空间，不会因为外在的突发变故，破坏公司向来达成预算目标的优良传统预算就是“70%方案” 2005年9月就任美国国防部参谋联席会主席的佩斯，出身于海军陆战队，1992-1993年，曾被派往索马里，原本单纯的人道救援计划

13、，因当地军阀对美军不断进行游击战而变得复杂无比，使他深深体会到战场上“计划不如变化”的殊死实况 在高度不确定的情况下，他奉行陆战队的“70%”方案：“如果你有70%的信息，做了70%的分析，觉得有70%的把握，那么就展开行动。” 他的逻辑很简单：“一个不完美的方案，如果迅速地执行，仍有成功的机会。不行动就绝无机会。最糟糕的情况就是不做决策！在战场上，待在原地就是等着挨打，如果你开始行动，就是在改变游戏规则。”预算就是“不做预算” 马云认为：阿里巴巴成功的一个重要因素是“不做计划” 当年创业时，为了筹措资金，阿里巴巴曾向不少创投公司提交公司的营运预算及财务预测，但中国市场变化太快，计划实在赶不上

14、变化，这些计划都是纸上谈兵，没有实际用途。 不一味迷信计划，保持弹性应变，才是网络业的制胜之道如何让“计划赶上变化”？ 没有任何人/企业拥有完美的“先见之明”，即使预算规划十分健全的企业，对未来也只能做到70%的预测准确度 预算编制的核心精神，并非要求企业进行“完美的预测”，而是要求企业具备平衡“计划”与“变化”落差的应变能力 编制繁复的预算文件并不困难，最困难的部分是必须不断检视预算数字背后的“假设”，“建立在错误假想敌之上的计划，只不过是一堆废纸！”“挣钱”与“花钱”的关系 对个人而言，挣钱是为了花钱，花钱是为了让自己生活得更有质量。挣钱是手段，花钱是目的 对企业而言，花钱是为了挣钱，挣钱

15、往往从花钱开始。花钱是手段，挣钱是目的 是否只要为了挣钱，花钱就是一件天经地义的事？ 光有挣钱的动机/愿望，不一定能挣到钱；不是所有花出去的钱都能保证挣到钱“挣钱”与“花钱”的关系1. 预算的作用在于小心求证从花钱到挣钱路径的合理性/逻辑性2. 管理花钱的动因/过程 对企业来说，花钱是一个过程，挣钱是一种结果 控制花钱是挣钱的第一步，管住了花钱的起点/过程，挣钱的结果是自然而然的小结:1. 不同生命周期的企业预算编制的起点2. 全面预算管理由谁来领导/组织实施3. 有效预算的三要素4. 三种预算文化培训框架1. 如何理解真正的全面预算管理?2. 谁来组织做预算？3. 如何布置预算编制工作？4.

16、 编制全面预算的思路/方法5. 如何考核全面预算?6. 如何分析/控制/调整全面预算?预算编制的四个步骤 战略 计划 预算 绩效考核系统 预算编制的依据 - 跨国公司战略规划流程 一、经营环境分析 P - Political 政治 E - Economic 经济 S - Social 社会 T - Technical 技术 E - Environmental 环保 L - Legal 法律新进入者的威胁现有企业间的竞争供应商的讨价还价替代品的威胁购买者的讨价还价二、产业环境分析5-Forces三、客户需求分析客户需求调查客户对质量、速度、价格、可靠性和柔性等方面期望值的变化四、竞争对手状况分析竞争对手在这几方面做得如何？1. 质量2. 速度3. 成本4. 可靠性5. 柔性五、自我评估我们在这几方面做得如何？五、自我评估我们的优势是什么？这些优势能否转化为客户认知的价值？我们有哪些弱点？客户对这些缺陷是否在意？我们拥有/缺乏哪些资源/能力？需要补充/增强哪些资源/能力？以什么方式获得？六、通过SWOT分析进行市场定位SO依靠内部优势利用外部机会WO克服内部劣势利用外部机会ST依靠内部优势