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1、全面预算管理全面预算管理毛 付 根 博士厦门大学会计系 教授电子邮递: 电 话: 0592-2080991 13950151226本专题主要内容 预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具； 全面预算管理体系； 全面预算管理的积极作用； 预算管理应注意的问题。一、公司治理结构与全面预算管理 公司治理结构 委托代理关系 集团公司财务控制的理论依据 代理关系、控制与约束机制 战略控制、管理控制与经营控制 战略、经营计划与预算之关系公司治理结构母公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会信（任）（委）托关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系公司治理结构 委托代理关系 信
2、息不对称 逆向选择 道德风险 代理费用 委托人监督费用 代理人担保费用 剩余损失集团公司财务控制的理论依据 现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷 两权分离所产生的多级委托代理关系 信息不对称性和败德行为 委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本 投资者的对策 母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本代理关系、控制与约束机制 委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。约束机制 公司法、公司章程、 市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场 会计约束：GAAP、CPA、内部审计代理关系、控制与约束机制激励机制 斯蒂格里茨认为：将部分股权售予高层
3、管理人员使报酬更富刺激性加强业主对经理人员的监督建立所有者与经理人员的长期合作关系如何确保集团公司战略目标一致性 战略控制 管理控制 业务控制集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会战略控制管理控制经营控制战略控制、管理控制与经营控制公司战略经营战略产品战略战略的起源 “知天知地” “知己知彼” “不战而屈人之兵，善之善者也”孙子兵法约公元前 360年企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确资源创业者的角色组织结构战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答“否”如果回答“是”什么是战略
4、？ 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。 目标战略环境资源和能力战略要素 我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”强有力的价值诉求 E-commerce IBM Direct Model Dell Just do it Nike Everyday low price Walmart分析5大因素剖析行业吸引力确定重要的成功因素 有利因素 = 机会
5、不利因素 = 威胁战略的形成与实施过程竞争市场的动力公司特有资源和能力任 务战 略绩效评估行 动目 标战 略绩效目标与评估行 动SWOT从SWOT 到现代战略分析资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势竞争优势的来源基于资源基于资产基于能力 使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利 专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管
6、理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理竞争优势的来源什么是竞争优势 ? 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。 只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 :拥有对关键 资源 的 特许使用权建立了专有资产开发出无法模仿的能力从资源到竞争优势资源的独特性偷不去（不可模仿性: 产品与工艺不同）买不来（不可交易性）拆不开（资源的互补性）(firm-specific assets)带不走（资源属于企业而不是个人） 张维迎竞争的起点: 行业吸引力 一个简单而有力的逻辑 ： 社会工作者 : “你为什么要
7、抢银行? 盗 贼 : “因为那里有钱。”行业长期利润的来源:产品和服务的替代品的威胁新来者的威胁现有竞争者之间的竞争供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应 我们怎样才能获得高盈利?我们应该进入哪些经营领域?我们在一个经营领域内怎样参与竞争?公司战略竞争策略战略分析的不同层面战略更新我们怎样才能不断改进和创新?公司战略与经营战略 公司战略使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法关 注 点：公司资源应该投向哪里回答的问题：公司资源应如何配置。 应参与那些业务的竞争 应向当前的业务投入多少资源等公司战略与经营战略 经营战略 如何在业已确定的市场中进行竞争 例
8、如： 如何吸引顾客 如何将自己同竞争对手区分开来 如何提供独特而有价值的东西战略、经营计划与预算之关系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算 部门预算 部门预算公司预算法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会监事会董事会CEO财务经理审议批准制定预算组织实施1）股东大会 第一百零三条股东大会行使下列职权：（一）决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换董事，决定有关董事的 报酬事项；（三）选举和更换由股东代表出任的监事， 决定有关监事的报酬事项；（四）审议批准董事会的报告；（五）审议批准监事会的报告
9、；1）股东大会（六）审议批准公司的年度财务预算方案、 决算方案；（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补 亏损方案；（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（九）对发行公司债券作出决议；（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项 作出决议；（十一）修改公司章程。2）董事会 董事会对股东大会负责，行使下列职权：（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；（二）执行股东大会的决议；（三）决定公司的经营计划和投资方案（四）制订公司的年度财务预算方案、决算 方案；（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；3）高层经理人员 第一百一十九条股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使
10、下列职权：（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董 事会决议；（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（四）拟订公司的基本管理制度；（五）制定公司的具体规章；董事会专门委员会实施细则 董事会下设专门委员会：战略委员会提名委员会审计委员会薪酬与考核委员会二、全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标预 算计划与资源配置员工激励评价与适应管理控制系统管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑 公司战略执行的有效工具 资源合理配置的手段 业务流程的行为规范 绩效管理的依据集团公司组织框架母公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司A公司B公司C公司D公司E公司F公司
11、产权关系出资者经营层1.公司战略有效执行的工具战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略预算资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理集团公司战略C产业战略B产业战略A产业战略薪酬计划XX集团的预算控制的定义 预算是为确保集团战略目标实现的组织手段。 行业部产品分部集团战略集团财务目标产品分部发展战略行业发展战略确定未来2年财务预测未来3年财务预测制定未来3年生产、销售、投标的滚动计划总部汇总后与财务目标相比较，多次循环确定下年度预算 报董事会批准行业部、产品分部、报告单位讨论、修正通过？董事会YES
12、NO修订YESNO预算制定董事会例会，讨论重大预算差异及对策董事会例会，讨论重大预算差异及对策向财务总部上报上月财务成果初步报告上报上月财务成果正式报告，300多指标上报本季度预算执行情况预测报告，分析差异及理由。董事会例会，讨论重大预算差异及对策财务总部23天内形成总体分析报告，对重大差异作深入分析，供董事会例会讨论1季度2季度3季度年末对部门及其责任人考核预算执行情况并予以相应奖惩2. 资源合理配置的手段 预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营
13、、财务预算指标为依据的企业管理模式。 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流） 资金流入资金流出供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工装 配销 售产成品 企业（资金）企业（物料）需求信息 / 业务流运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库全 面 预 算 管 理业 务 预 算资 本 预 算现 金 预 算预计利润表预计资产负债表管理费用预算宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程
14、建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架宝钢年度预算制度体系及框架3.业务流程的的行为规范 企业成功的基础：3分战略 7分执行 不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。 基业长青战略执行：缺失的一环重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙；三分战略，七分执行财富杂志(Fortune)于1999年的调查发现，70的首席执行官（CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力R.Charan and G. Colvin,
15、“Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.只有10的企业实施其战略远景障碍只有5的员工理解战略人员障碍只有25的管理人员享有与战略相关的激励理管理障碍85的管理团队每月讨论战略的时间不足1个小时资源障碍60的组织没有将战略与预算联系战略实施的障碍经营业绩LKPI评估细则评分示意图增长率评分10060目标增长率0-100%当增长率大于0时： 利润保持上年水平（即增长率为0）时为60分，完成当年利润计划（即达到目标增长率）时为100分，由该两点确定一条直线，对增长率大于0时进行评分；当增长率小于0时： 利润保持上年水平（即增长率为0）时为60分，若当年亏损（即
16、增长率为-100%）时，评分为0，由该两点确定一条直线，对增长率小于0时进行评分，下不保底。XX公司曲线管理方式预算线预警线整改线预警线整改线4.绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些方面做得成功？我们用什么样的指标来评估？愿景战略关键成功因素关键成功驱动力财务维顾客维流程维学习成长维资源配置与绩效评价战 略短 期长 期平衡计分卡中 期行动方案预算制度经营作业实际结果薪酬与奖励战 略预算体系财务预警绩效考评KPIBSC薪酬制度CSF的预算控制线波动区域预防校正关键战略性价值驱动因素以CSF及其波动为基础长期与短期兼顾三、全面预算管理体系的基本框架预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理全面预算管理体系 预算的性质 预算的形式及其编制依据和原理 预算的编制程序和方法 预算的执行与控制 预算的调整 预算的分析与考核1.预算的性质 经营目标的数字化 行为指南 权限委让明细化 中长期计划具体化 经营姿态的镜子化2、财务预算的形式及其编制依据 编制形式 业务预算、资本预算、财务预算 按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同
