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1、组员：陈俊坚10372024鲍睿智10372048黄健成10372041 胡家胜10369039目录一、公司概况与行业分析 3（一） “苏宁云商”公司简介 3（二）行业分析 31 家电零售行业的现状 32 家电零售行业的未来 4二、公司战略分析 4（一）公司的竞争环境 41 五力模型分析 4（二）公司的竞争战略 52 集中战略 53 差异化战略 64 成本领先战略 6（三）公司的整体战略 6三、会计政策 7（一）主要会计政策与估计 7四、财务分析 8（一）偿债能力分析 81 流动比率 92 速动比率 93 资产负债率 10（二）营运能力分析 101 应收账款周转率 102 存货周转率 103
2、流动资产周转率 114 总资产周转率 11（三）盈利能力分析 111 毛利率 122 净利润率 12（四）发展能力分析 121 总资产扩张率 132 主营业务增长率 133 净利润增长率 13（五）综合分析杜邦分析 13五、前景分析 16（一）公司估值 161 估值方法的选择 162 现金流贴现法 163 市盈率法 20（三）综合分析及投资建议 21六、参考资料 21前言： 2013 年 3 月 20 日， 公司名称由“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”，经营范围新增了国内快递。 董事长张近东的解释是， 云商的核心是以 云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、 融合开放苏宁线
3、上线下，服务全产业、服务全客群。一、公司概况与行业分析（一）“苏宁云商”公司简介苏宁电器集团股份有限公司1990年创立于中国南京；1996年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁店成立；2004年7月21日，苏宁电器股份有限公司（证券代码为002024,简称苏宁电器）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业；2010年2月1日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网正式上线，苏宁开始进军电商领域；2013年3月20日，公司名称由“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”，开启了整合线上线下之路。目前，苏宁云商是中国3c （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部
4、重点培育的“全国 15家大型商业企业集团”之一，目前是中国最大的商业零售企业。截至2012年12月31日，公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1,705家，其中国内店面已覆盖 271个地级以上城市，员工总数18万人，先后入选福布斯亚洲企业50强、全球2000大企业中国零售业第一，中国民营企业前三强，品牌价值从2004年63.62亿上升到2012年815.68亿元，成为中国商业零售业第一品牌。公司远景规划到 2020年，连锁店总数将达 3500家，销售规模将达 3500亿元，网络销 售规模将达3000亿元，并以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流 企业行列！苏宁电器将
5、始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国 最优秀的连锁服务品牌，誓言“成为中国沃尔玛”！（二）行业分析1家电零售行业的现状随着我国经济的发展及城市化进程的不断推进，家电零售业从21世纪伊始就经历了一个黄金十年，经营业绩突飞猛进。传统上，中国家电零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。但从2000年开始，专业家电连锁凭借家电销售领域的优势，知名度高而迅速崛起。1995-2002年，中国专业家电连锁店的市场份额有12%升至28%,销售额平均年增长率为 22%,而排名前5位的家电连锁商则保持了 50%以上的销售增长速度。而 2006-20
6、08年3年间家电连锁行业遭遇了以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂扩 张和十多次的收购兼并，其间，2006年11月，国美收购永乐，2007年12月，国美托管大中，行业格局也由国美、 苏宁、永乐、大中“四大天王”割据到三国鼎立，最终形成了国美、 苏宁双雄对峙的寡头垄断格局。而在2006年底，北美最大的消费电子零售商百思买在中国上海建立第一家门店，同年，百思买还收购了国内第四大家电连锁企业江苏五星电器。百思买无疑将成为国美与苏宁未来强有力的竞争对手。表1、相关家电零售企业近年销售收入20082009201020112012苏宁云商百联股份王府井重庆白货大商股份2家电零售行业的未来目前我国家电
7、零售行业已形成了国美、苏宁两大巨头寡头垄断的局面，但中小型零售商的数量也不在少数。 而且随着网上购物的日渐普遍、经济全球化的发展和外国大型零售连锁企业的进入，我国家电零售连锁行业的竞争将越来越激烈。在盈利模式上，我国的家电零售企业同质性很高。大多仍是依靠低价来获取市场份额以达到薄利多销，而这种低价又大部分是靠向上游供应商的规模采购，低价进货来实现，这是最大优势，但同时也是最大的弱点， 因为这依靠的主要还是外部的力量，并没有依靠自身的管理能力来获取产品的增值利润，而且持续的低价压榨供应商并不可持续，一旦供应商找到其他客户，拥有了价格谈判的主动权，势必对零售企业的运转造成一定影响，如果不能迅速找到
8、替代供应商，还可能造成危机，这就使得家电连锁业未来的竞争状况存在很大的变数。此外，受宏观环境经济下行、房地产市场的调控以及家电激励政策的退出，2012年连锁百强销售总体增长10.8 %,为历年来增长最慢的一年，也慢于社会消费品零售总额 14.2 % 的增长，门店数量增长为 8.0%,也是百强统计以来最慢的一年。2000年以来，连锁百强平均年销售增长超过 25%,但近两年，增速明显放缓，这是行业自身发展规模的体现，也是 受到人口红利的消减、 渠道分流、消费者消费习惯变化等多种因素的影响结果，接下来几年将是连锁企业的稳定发展期。据连锁经营协会统计，2012年百强中，近半数企业利润增幅在 0-5%之
9、间，利润出现负 增长或亏损的企业明显高于往年，成本上升是净利下滑主因，其中房租和人工成本总体上升幅度较快，百强企业平均增幅在15%A上。连锁经营协会估计，随着十八大提出的“收入倍增计划”，以及国家促进就业规划(2011-2015 )指出的“十二五”期间最低工资标准将年均增长达13%A上”，人工成本增长将继续加剧。二、公司战略分析(一)公司的竞争环境1五力模型分析五力分析模型主要用于竞争战略的分析， 可以有效的分析公司的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、 购买者的讨价还价能力、 潜在竞争者进入的能力、 替代品的替代能 力、行业内竞争者现在的竞争能力。(1)潜在进入者威胁分析：网上零售
10、近年来的发展， 可以用迅猛一词来形容。 越来越多的竞争者将目光投到网上零 售。这无疑会增加新的生产能力和大量资源，并争夺仅有的市场份额。虽然说，要构建一家类似苏宁易购的网上综合商城的资金需求量是巨大的，且运行风险也很大，网上零售业有较高的行业壁垒，很好地组织了大批新进入者。但是，消费者在其中的低转换成本，警惕着苏宁。苏宁的网上平台，苏宁易购要在市场中保持竞争优势，就要看其能否充分发挥自己的规模经济来以低成本的大量销售来赢得市场份额；能否发觉消费者新的对差异化产品服务的需求。(2)行业内现有企业的竞争：表3、主要网上商城2013年第一季度市场份额及特点:综合商城商品优势劣势淘宝商城(51.3%)
11、商品从采购 拍摄 上架-发货均同开店 商户或个人卖家 全程自营、维护业务精简，只做 网络交易平台，不涉 及具体商品采购，配 送等服务互联网企业与 品牌供应商的渠道 拓展成本较大京东商城17.5%由垂直拓展为 综合提供正品行 货、自行采购、上 架、仓储、发货、 配送可提供正规发 票、全国联保、全国 配送、价格保护等服 务，售后服务有保障线下投资巨 大，在产品展示、订 单管理、支付等方 面仍具有一定的不 足苏宁易购国美在线“实体+网 销”模式，自主采 购、独立运营、产 品价格优势明显， 产品质量、售后服 务有保证依托传统零售商 采购平台与强大供应 链支撑；与厂商合作， 有较高品牌信誉度， 在品牌品
12、类上更丰 富；双线同价的策略；网站流量及百 货SKU相比天猫、 京东等仍有较大距 离(3)供应商分析供应商讨价还价能力降低。这主要反映在商品价格信息的不对称性被打破， 以及苏宁实 行的包销制。网络的发展使苏宁可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，使得商品成本日益透明。包销制下苏宁对供应商作出的大销售量承诺，也让拥有规模优势的苏宁处于强势。(4)顾客讨价还价能力顾客讨价还价能力较强。网络的发展使消费者可以很方便地进行不同网上商城的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2c商城逐渐转变为向消费者倾斜。而且，苏宁云商始终以家电销售为主要收入，而国内家电产品市场依然是供大于求，消费者挑选
13、余地较大。(5)替代品的压力苏宁易购的主要替代品有：实体销售行业和 C2c网络零售行业。对苏宁云商而言，其本身就兼有实体销售门店以及网上综合商城。实体店方面，苏宁与国美堪称国内家电连锁的老大；至于网络平台方面，由于中国的C2c网络零售行业，起步较晚，市场并没有成熟，主要网上销售模式还是苏宁易购的B2c模式。(二)公司的竞争战略竞争激烈的现今零售业中，单一的竞争战略已不能满足企业各个发展阶段的需要。苏宁云商的成长过程，采用了不同的竞争战略。1集中战略创立初期，苏宁选择在当时冷门的空调专营而避开市场上抢手的彩电、冰箱、洗衣机。 空调在1990年还算是奢侈品，但恰恰因为冷门，市场远未达到饱和，再加上
14、产品的单一性，在同行中并没有遇到大的竞争。2 差异化战略虽然零售业产品的服务性同质性较高， 但是差异化的进行可以针对附加服务展开。 苏宁是业内首次打破家电售后服务外包的惯例， 建立了营销商自行提供配送、 安装、 维修一体化的服务体系，这种特有的产品服务得到了广大客户的肯定。如今铺设全国范围的物流基地， 也是苏宁追求提供增值服务， 以形成差异化优势的体现。3 成本领先战略苏宁实行包销制。 苏宁越过中间商， 直接与多家生产厂家达成协议， 厂家给苏宁以优惠价格， 而苏宁则包销产品，即承诺经销责任， 且保证相当大的销售量。 这使得苏宁在商品成 本上获得了比较优势。（三）公司的整体战略1、线上线下同价加快线上线下经营体系的全面融合， 核心就是建立线上线下同价， 同时通过统一采购、运营， 实现线上线下的全面共享。 同价并不意味着全部低价， 公司会在保持合理的运营成本下，进行合理定价。此外，公司还将进一步加强定制包销、自主产品的销售，提高该类产品的占比，真正形成企业自身的商品运营能力。面对电子商务业态分流以及京东等主流电商公司的激进定价方式， 苏宁现阶段追求销售量的增长， 比追求盈利更加重要。而同价策略，将有望从实际意义上解决左 （店商与电商之 间）右手互搏的难题，并且将有力促进线下门店销量的增长。虽然，考虑到线上毛利率为5%-6%，同价策
