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1、传统电视媒体薪酬管理问题以及对策传统电视媒体薪酬管理问题以及对策本文是由我上传的：传统电视媒体薪酬管理问题及对策。摘要：本文从现有传统电视媒体薪酬管理普遍存在的问题入手，结合现代人力资源管理理论，提出了解决的方法和对策，对提高传统电视媒体薪酬竞争力具有肯定的意义。近年来，随着多媒体IPTV、网络电视、“两微”的广泛运用，传统媒体的竞争越来越激烈，尤其是电视媒体的竞争也处在前所未有的竞争之中。竞争的焦点除了电视节目质量、节目落地、受众市场、信息服务等，笔者认为人才竞争也是关键因素。有效的薪酬管理是人才竞争的重要保障。然而，传统电视媒体多年来的薪酬管理还处于摸索阶段，长期根据固有的事业单位工资体制
2、进行安排管理，脱离媒体自身的行业特点，制约了传统电视媒体事业的发展。一、薪酬管理存在的问题（一）现有用人机制对内缺乏公允感,对外缺乏竞争力传统电视媒体往往具有双重性质，即“事业性质，企业化运作”的经济实体。事业单位固有的体制限制和不完善的企业化运作，造成了电视传统媒体现存的困难而带有中国特色的问题。电视媒体内部的用人形式一般采纳聘任制，而这种聘任制显明地体现出了事业单位的特性，即注意人员身份和类别。电视媒体内部的员工一般可分为以下几类：正式编内、台聘、劳务派遣用工、非全日制小时工、栏目或节目组自聘等等。各种不同身份的用工人员在同样的岗位上工作或从事类似的工作，却在薪酬待遇上差别较大，即单位内部
3、出现同工不同酬的现象，这干脆影响了员工的工作主动性，久而久之造成员工心理不平衡。而另一方面，众所周知，由于电视媒体工作的特别性，很多工作任务都是团队集体合作的项目，通常须要一批高素养的电视人才来共同协作完成。从前期的节目选题、节目策划，到中期的节目拍摄、制作、编排、审查，到后期的节目播出与传送，须要经过一个困难的程序。节目质量的凹凸及事业的发展与电视媒体从业人员实力的凹凸亲密相联，单位的薪酬体系也应与电视媒体从业人员的工作业绩亲密关联，否则就会影响这部分人的工作主动性，对内缺乏公允感，留不住人才，造成人才流失，严峻制约事业发展。（二）薪酬管理观念滞后，脱离整体战略目标薪酬管理是人力资源管理的重
4、要组成部分，是指一个组织针对全部员工所供应的服务来确定他们应当得到的酬劳总额以及酬劳结构和酬劳形式的一个过程。薪酬管理一般由单位的人事部门执行，但电视媒体的人事部门一般不参加单位节目的研发、质量的评估、经营创收安排的制订、实施，这就造成人事部门工作人员对单位的节目质量、创收指标等不甚了解,薪酬管理时眼光过于狭隘，脱离整体战略目标，也缺乏长远规划。长此以往，也就无法把握整个单位人才素养特征及用人要求，导致薪酬管理工作乏力，不能有针对性地制定符合本单位事业长远发展的薪酬安排，不能对薪酬安排执行过程中可能出现的问题与员工进行有效沟通，并不断予以完善。（三）薪酬管理体制缺乏科学性和透亮度现有的电视媒体
5、中，普遍存在实行用“工分制”作为依据发放薪酬。各个部门依据各自不同的工作状况，制订本部门的“工分”，用以量化和评价员工的工作，进而作为发放薪酬的依据。但是，由于各部门制订的“工分”没有科学的依据或统一的标准，采纳隐私的计算方式，且没有公开透亮的监督，在部门内部便形成一种所谓“内幕薪酬”。这种情形简单引起员工之间的相互揣测和怀疑，久而久之会产生不满心情，员工心理失落，单位归属感降低，甚至消极怠工。另一方面，收入凹凸的差异应当与不同岗位担当的责任、风险、所须要的技术含量、劳动困难程度不同等因素相关联，而目前电视媒体现行的薪酬体制没能明显地体现出岗位的差别。（四）忽视非物质薪酬，简洁地将员工薪酬水平
6、与经营创收效益相挂钩当前，许多电视媒体把经济效益放在首要地位，过份强调员工的薪酬水平应与经营创收效益相挂钩，而不够重视员工的非物质薪酬，即精神激励。依据广播影视新闻采编人员从业管理的实施方案规定，严格实行新闻报道与经营活动相分开，不得以记者、编辑、审稿人、制片人、主持人、播音员等身份拉广告，这明确表明经营创收工作应当由专职的人员来负责。但目前仍有部分电视媒体，尤其是基层单位，绝大多数新闻采编人员都有经营创收任务和指标。这种不合理的薪酬体系导向，使部分新闻采编人员不得不沦为金钱的雇佣，在一些时候，把手中的笔或摄像机当作创收工具，影响媒体的形象，阻碍了媒体的发展。物质激励当然必要，但其起到的只是短
7、期作用，激励的长久性不强，约束效果也较差。电视媒体要长期保持竞争力，应多关注非物质薪酬激励。员工的需求是多层次的，他们既须要物质激励，又希望得到非物质薪酬激励，即精神激励。这样才可以增加员工的归属感，留住人才，许久地为单位服务。二、提高传统电视媒体薪酬竞争力的对策和建议（一）加强人力资源管理，充分调动员工主动性媒体单位的薪酬构成应综合考虑社会效益和经济效益因素，使短期绩效和长期业绩相结合，激励和引导员工通过各种接着教化学习增长学问，通过实践工作积累阅历，不断总结创新，逐步提高解决和分析问题的综合实力，并以此作为测评薪酬水平的标准，而不是简洁地将工龄、学历、职级、岗位等传统因素作为薪酬的构成要素
8、。同时，加强人力资源管理，其中调动员工的主动性尤其重要。单位要为“想干事、能干事、干成事”的员工供应良好的发展平台，杜绝“吃空饷”以及出工不出力的隐性“吃空饷”现象，打破单纯以学历衡量水平，打通各种上升渠道，变更身份管理为岗位管理，逐步实现同工同薪。结合事业单位绩效工资改革的趋势，重视薪酬激励对员工主动性的调动作用，在单位的薪酬设计和管理中加入激励因素，并通过有效发挥薪酬的激励机制，加强传统媒体的竞争力。既要体现经济效益，又要把社会效益放在首位，充分体现社会效益与经济效益相统一的原则，统筹兼顾宣扬工作、平安播出和广告经营创收，爱护和激发员工的主动性。（二）薪酬体系设计要科学、安排要透亮依据传统
9、电视媒体所处的市场地位、结合媒体同行业兄弟单位和相邻省份电视媒体薪酬的市场水平，科学研判分析、确定合理的薪酬水平，使薪酬水平既能在行业中保持肯定的外部竞争性，又能稳定队伍，留住人才。另一方面，在单位内部则可以通过科学合理的岗位、全面细致的岗位划分及仔细严谨的工作量核算来形成公允的薪酬体系。对管理岗位、专技岗位、工勤岗位的人员进行合理的设置，明确工作职责，科学分析各个岗位工作的难易程度、重要程度，并将其作为确定岗位薪酬的重要依据。尝试采纳各种方式广泛征求员工的看法，倾听员工的心声，激励员工主动为单位的薪酬体系建言献策并酌情接受合理的建议。此外，还应让员工清晰地知道单位薪酬体系的组成，明白哪些工作
10、或哪些有效的行为可以得到薪酬嘉奖，在收入上获得较好体现，那么员工在工作中目标就会更加明确，行为也会更加规范，也能更好地发挥主动性，为单位创建更多的价值。同时，薪酬安排要透亮，不能忽视细微环节问题。单位可在肯定的范围内公示薪酬计算标准，绩效考核结果等，接受员工的监督，总之各个环节都需公开、透亮。人力资源管理部门应充分重视这项工作，做好说明和沟通工作，增进员工对薪酬的了解，避开员工产生消极负面心情。（三）实行其他有效激励措施，提高员工满足度美国哈佛高校的威廉詹姆士的探讨表明，员工在被充分激励时，可发挥实力的80%-90%，而在仅仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态下，员工仅发挥其实力的20%-30%
11、。单位人力资源管理要“以人为本”，在充分敬重员工的基础上探究建立合理的长效激励机制，最大程度地调动每个员工的工作主动性，打通各种上升渠道，才能确保事业持续健康地发展。例如，为进一步调动专业技术人员的主动性、创建性和主观能动性，激励优秀专业人才主动发挥骨干带头作用，传统媒体内部可推行评聘“首席制”。首席职位聘用人员在聘期内进行采访、编辑、摄像、主持等相关工作时，或参与社会活动及出席有关会议时有权表明其首席身份。在聘期内，单位以专项经费的形式，赐予肯定数额的津贴。上述措施可以较好地缓解内部行政职务晋升的压力，使员工不通过行政职务晋升，而通过专业技术岗位业绩的提高获得相应较高的薪酬。（四）学习借鉴新
12、媒体薪酬管理制度，员工福利待遇多样化在人力资源管理方面，可主动向新媒体企业学习借鉴，既激励按劳取酬、多劳多得、向优秀人才和关键岗位倾斜，又提倡爱岗敬业、无私奉献、团结协作。探究建立传统媒体与新媒体结合的薪酬制度，使绩效导向与媒体转型和事业发展方向一样。此外，可通过多样化的福利待遇设计，达到提高员工华蜜指数的意义，还可以在现有福利待遇的水平上，增加差异化因素。如：员工年度业绩好的，可相应增加年休假的天数；针对采编队伍年轻化，增设肯定数额的结婚基金和生子慰问金；每逢传统佳节，慰问坚守播出一线、不能回家和亲人团聚的工作人员的亲人，并转达问候等等。这些人性化的措施可以发挥福利待遇对员工的激励作用，增加
13、传统媒体的发展力和竞争力。三、结语总之，在多媒体时代，各类媒体之间的竞争越来越白热化。电视传统媒体要想在竞争中突出重围，取得突破发展，必需下大力气变更现有的薪酬管理体制。一方面科学合理地制订薪酬激励制度，对员工进行适当的薪酬激励，另一方面从多渠道满意员工各层次的精神须要，充分发挥员工的主动性和主动性，进而充分发挥人力资源的优势，使其真正转化为媒体市场竞争中的优势。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页
