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1、集团一体化人力资源解决方案一、 集团一体化人力资源管理面临的问题与挑战集团化人力资源管理比单体企业复杂的多，在企业集团化发展的过程中，HR活动必然要升级到集团化人力资源管理的高度。集团化人力资源管理往往存在如下问题： 如何实现集团人力资源的“一体化”管理，统揽一盘棋地实现人力资源的配置与增值? 集团公司人力资源部如何管理下级单位的人力资源部?管什么、管到什么程度? 如何在集团层面和下级单位层面进行人才的统一调配、储备和开发? 如何对下级单位的工资总额进行控制? 不同单位之间的工资水平如何平衡?分别采用什么样的工资模式更为适合? 如何对下级单位的领导层进行绩效考核? 如何制定集团总体上的人才开发
2、体系，培训工作怎么开展? 如何打破下级单位间的阻隔，建立开放的职业发展通道，实现集团内部人员的高效流动?二、 集团一体化人力资源解决方案对于集团一体化人力资源管理我们的观点及思路：1、人力资源咨询项目是一个集团公司层面的人力资源咨询项目.面临的问题，已经不是简单的单体公司的人力资源管理问题，而是需要从集团战略和集团功能搭建出发去满足这种集团运作在人力资源方面之需2、人力资源管理具体模块咨询已经不是重点,是以体系梳理为主,构建一个更宏观的大架构,把之前所做的各个模块更好的统一起来,连成一个大的体系.3、咨询不仅应该满足集团目前人力资源管控之需,而且也应前瞻的搭建一个可扩展,可提升的体系,模块化的
3、子系统之上,还有一个柔性的人力资源管理大体系来进行无缝连接,我们认为，此类咨询项目的目标，一方面是获得可持续竞争优势，支撑新战略规划的实施，帮助集团进一步提高人力资源管控水平，优化人力资源管理政策、实践以及方法、手段。难点：难点1：高管流动：突破机制约束与心里约束，设计高管在流转中适用的配套薪酬模式，股权模式，区分创业业务与成熟业务的不同，合理兑现价值，保障流动者经济利益，并以完善的职业生涯规划等解除人员流动中的后顾之忧。难点2：子公司经营者考核激励：充分分析政策环境的约束条件，将年薪制、期权期股、增量利润分享、年金计划等多种激励方式结合使用，考核中针对短期业绩与长期业绩分别设定不同的考核指标
4、与计算公示，引进EVA考核等先进模式，并区分正副职设计针对性考核方案。难点3：外派管理：科学设计各类外派人员的薪酬考核模式，补贴模式，工作方式，轮换周期，界定管理责任与权限，为外派人员提供良好的政策保障和支持，以使他们能够全力以赴地投入新的工作。咨询思路：方法与工具(一)集团人力资源管理定位与权限划分模型依据集团发展战略，分析本集团人力资源管理的深度与广度，确定模式可能包括：直管型，全面管理中心;整合型，政策监管中心;柔性型，战略服务中心等。并针对性设计各个人力资源管理功能在集团与分子公司之间的管理界面与分工。(二)关键职位认定模型作为集团人力资源部门，在统一集团人力资源管理体系的基础上，还要
5、注意对关键职位人员的直接管理与配置，如子公司高管团队。模型内容包括关键职位认定标准与关键职位管理要素分析。(三)后备人才管理模型集团的发展需要大量的业务与管理人才，需要在内部建立后备梯队，并配合积极的培养与选拔机制，才能适应集团战略的需要，而后备人才库正是这一典型需求的解 决途径之一。后备人才管理模型包括后备人才进入标准、后备人才培养机制、后备人才晋升标准、后备人才考核体系等。通过系统的管理办法，真正保证人力资源的 最大化。(四)集团人力资源配置模型该模型通过从基层、中层到高层，从子公司到集团的一系列流转、轮岗、晋升、退出的机制设计，实现了集团核心人力资源的集约化管理，做到最佳配置。(五)高级
6、管理人员能力素质模型(含领导力模型)特别针对各类高管人员的能力素质模型设计。(六)高级管理人员长期激励与绩效考核模型针对集团、各子公司的高管正职、副职的年薪制设计，高管正职、副职考核，期权期股(实股虚股)设计，形成长短期激励相结合，约束与激励相结合的科学激励模式。(七)集团培训系统设计模型通过培训组织系统、制度系统、知识管理系统、培训运营系统，推动集团人力资源培训系统完善、高效。咨询流程：三、 集团一体化人力资源咨询的成果与收益主要成果：集团组织与职位体系任职资格管理办法集团招聘体系设计集团薪酬制度设集团培训体系设计集团人力资源管控权限划分业务单元高管流转管理办法外派人员管理办法集团人才梯队管理办法集团薪酬体系管理办法子公司高管考核激励方案
