《2022年任正非华为再造新编》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年任正非华为再造新编（2页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、任正非：华为再造任正非：华为再造 如同雷鸣般的沉默。 文殊菩萨对维摩诘居士大加赞赏时,所用之语 全球电信设备商第三财季业绩普遍黯淡,但华为却一路高歌猛进,成为危机中的大赢家。 市场研究公司 DellOro 的季度报告称,华为在第三季度超越诺基亚西门子,成为全球第二大移动网络设备厂商,其市场份额较去年同期增长了将近一倍。今年,华为全球合同销售额有望突破 300 亿美元,而 2008 年,华为销售收入为 183.3 亿美元,这意味着即便在全球经济低迷的环境下,华为 2009 年增长率目标仍然高达63%左右。以至于,中国商务部长陈德铭在今年全国的记者会上表示,华为的成功案例“给薄雾笼罩的经济天气,增
2、加一点希望和春意”。 华为能够在冬天取得好成绩,首先在于任正非对形势的洞察。早在 2007 年,在一次内部会议上,任正非曾不无忧虑地说道:“我们的确在海外拿到了不少大单,但我都不清楚这些单子能否赚钱。”2008 年,任正非更是预见到,要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工,“经济形势可能出现下滑,希望高级干部要有充分心理准备。也许 2009 年、2010 年还会更加困难”。 预见难能可贵,但变革更加难得。继 2008 年,华为各位 EMT(经营管理团队)成员自律宣誓发言后,2009 年初,任正非又开始大声疾呼,“让一线直接呼唤炮火”,实现组织文化上的新变革
3、。“基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。”他表示,“我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。” 但是,加强一线的作用,并非是强调短期行为。在强调了一线呼唤炮火之后,任正非又提到了“深淘滩,低作堰”。他说,深淘滩就是多挖掘一些内部潜力,确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在金融危机时期也不动摇;低作堰就
4、是不要因短期目标而牺牲长期目标,多一些输出,多为客户创造长期价值。“我们面对金融危机,要有管理改进的迫切性,但也要沉着冷静,减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益,而做长期后悔的事。不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发,达到适用目的的原则。” 此外,在变革中,任正非并没有为了变革而变革,他强化了“灰色管理”的概念,提出管理是适合国情,为我所用。“管理上的灰色,是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。”他表示,要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义,坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没有全
5、局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。 在借鉴了美军特种部队的架构基础上,华为公司在组织上也进行了大变革。把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构,它把原来的统一销售部门打散,划归到各个业务部门中,形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。 但是到目前为止,任正非仍然极少面对公众。他留给外界的,依然是一个强有力的沉默的背影。中国人民大学公共管理学院博士生导师吴春波的总结,或许最接近真实的任正非:“在华为内部,他也低调但并不神秘,他是性情中人,有个性,有喜怒哀乐,有儿女情长;他没有专车,没有专职司机,没有专门的餐厅,每天按时驾私家车上班,边开车边听四十分钟的外语;身患多种疾病,国内外出差很少带秘书,周末自己拖着行李箱,抱着书在世界各地机场出没;自掏腰包买公司的手机;自签文件对自己的失误进行惩罚;自动申请降薪;自我稀释股份,让公司 85%的员工持股;自愿申请买断工龄,将 001 的工号变成十万多号。他也曾失败过,也曾痛苦过,也曾忧郁过,也经常被妖魔化。”
