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1、Click to edit Master titleClick to edit Master subtitle style通过运营转型全面夯实基础管理向着最具成长性世界一流矿业公司奋进2011年4-5月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止中铝领导力培训|McKinsey & Company运营转型是一场“管根本、管基础、管长远” 的脱胎换骨的变革资料来源：麦肯锡分析运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标有意识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现根本转变非渐进式；在一定时间段内的进步显著系统消除浪费、波动性和
2、不灵活性，提升质量、成本和服务水平运营体系，管理架构，理念和能力三管齐下明确的业务目标，有意识地系统设计转型路径|McKinsey & Company和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，也更注重改进经验的复制推广以往的做法运营转型较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，系统、全方位地进行变革往往是局部优化，缺乏跨部门协调高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调往往仅解决表面问题，而非根据目标寻找问题和根源设立有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进企业内的改进经验难以复制推广提炼标准化的运营管理
3、体系，易于复制推广主要由公司的部分管理人员推动全员参与，特别是一线员工积极参与易陷入对短期效益的追求、较少关注可持续性目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化资料来源：麦肯锡分析|McKinsey & Company今天讲座的目的是解决关于运营转型“为什么”、“做什么”与“怎么做”三方面的问题资料来源：麦肯锡分析为什么？了解增长战略和卓越运营二者对成就国际一流企业是不可或缺的了解运营转型对上游资源相对缺乏、运营管理有差距的中铝而言更是极其关键做什么？介绍运营转型的基本概念和工具方法，特别是运营转型与以往其他做法的区别介绍国际领先企业开展运营转型的案例，总结成功要素怎么做？
4、介绍中铝运营转型工作的整体计划、分阶段目标、目前工作进展情况，总结经验和教训讨论下一阶段总部和基层领导如何发挥领导、表率作用，继续推动运营转型工作的顺利开展|McKinsey & Company讲座提纲运营转型为什么运营转型做什么运营转型怎么做|McKinsey & Company长期保持领先对任何企业都是一个挑战，只有极少数企业能够做到基业长青100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化(1912-95)资料来源：财富杂志；标准普尔仍生存下去，但不再是前100大被收购、破产或被收归国有1912年是“前100大”1995年仍是前100大的企业成功之道设立远大目标能因时制宜，调整业务组合，开展运营
5、转型|McKinsey & Company平均股东报酬率2百分比真正的世界级一流企业长期保持领先的业绩1 2006年2 200106年平均股东报酬率3 2001-05年股东报酬率平均资料来源：财富杂志；彭博；麦肯锡分析S&P500企业平均3前10大最受推崇公司平均排名财富 (Fortune) 杂志评选年度最受推崇公司1General ElectricToyota MotorProcter & GambleFedExJohnson & JohnsonMicrosoftDellBerkshire HathawayApple ComputerWal-Mart Stores股东报酬率220.5%9.4
6、31.913.528.117.645.18.28.821.112345678910|McKinsey & Company资料来源：麦肯锡分析我们的研究表明，一个世界级的成功企业，需要具备三个要素远大的战略目标宏伟的愿景目标确保增长的战略卓越的战略执行夯实的基础管理使价值得以实现的卓越运营先进的管理理念、手段和工具先进的管理理念和企业文化科学、实用的管理方法和工具|McKinsey & CompanyTRS增长高低 高没有回报的业绩领袖受到挑战的追求TRS者S&P 500收入增长低那些既善于捕捉增长机遇又注重通过卓越的运营和管理实现价值创造的“业绩领袖” ，十年后仍有一半保持着“业绩领袖”的地位
7、 美国的大公司，1984美国的大公司，1994资料来源：麦肯锡分析GDP|McKinsey & Company TRS增长低高低 高没有回报的业绩领袖受到挑战的追求TRS者S&P 500GDP收入增长反之，那些缺乏增长的企业不仅无法支撑股东回报的持续提升，甚至可能难以为继美国的大公司，1984美国的大公司，1994资料来源：麦肯锡分析|McKinsey & Company同样的，那些基础管理欠缺、运营欠佳的企业也无法为股东创造价值战略执行能力得分股东回报率与业界平均回报率的差异年百分点资料来源：300份麦肯锡业绩理念问卷调查结果低或比平均低普通或比平均稍高高或非常高|McKinsey & Co
8、mpany中铝已提出了最具成长性世界一流矿业公司的战略目标，但要如何实现这一目标还有诸多挑战资料来源：麦肯锡分析中铝的情况远大的战略目标卓越的战略执行先进的管理理念、手段和工具已明确了成为最具成长性世界一流矿业公司的战略目标 与国际领先水平相比，中铝的运营效率、成本等还有相当差距，而卓越运营能力是一流矿业企业所需的核心能力，对上游资源缺乏的中铝尤其重要? 业绩理念调查表明员工整体评价偏低，特别是越往底层，员工的认可度越低分析和解决问题的标准化工具也有待强化? |McKinsey & Company卓越运营是国际领先企业特别是矿业公司必须具备的核心竞争力矿业公司的核心能力资料来源：专家访谈；麦肯
9、锡分析领先公司举例卓越的运营管理能力运营优化（流程固化、资产和生产的精确管理等关键举措）为Vale提供了更有竞争力的成本结构强大的外部合作能力 与巴西政府的深厚关系，积极沿采矿价值链扩张发展运输和基建合作等为资源获取提供了有利环境深刻的市场洞悉和分析能力对行业走势和市场周期性的准确判断，“押注市场趋势”建立系统分析方法，早期确定市场驱动力发掘商机“独有”的资源甄选与获取能力能够准确甄选出长期具有成本优势、回报高的资产强大的技术实力可以挑战技术难度最高的项目丰富的财务运作经验和并购整合能力总能够准确把握时机完成收购；关注处于困境的资产，有能力通过整合和改善管理获取收益持续的组合优化能力 建立强大
10、的内部分析能力和系统分析方法，确保收益风险的平衡，动态进行资本优化配置341265|McKinsey & Company与国际先进水平相比，中铝在一些运营成本、产出效率指标上还存在差距资料来源：麦肯锡分析；中国铝业电解铝厂举例1 原铝液交流电单耗2 炭耗毛耗3 非整体起吊类型2010年中铝电解铝企业平均水平成本电耗1炭耗2氧化铝单耗氟化铝单耗产出大修停机时间3电流效率指标举例国际先进水平12800-13400 千瓦时/吨475公斤/吨1920公斤/吨16公斤/吨15天95.8%14153 千瓦时/吨公斤/吨公斤/吨公斤/吨30天91.85%|McKinsey & Company15 未来，随着
11、上游资源质量的下降和获取风险的增加，卓越运营对包括中铝在内的资源缺乏的企业而言，重要性将日益凸显资料来源：麦肯锡分析矿产行业的四大趋势1全球金属和矿产行业仍将保持稳定增长，上游采矿仍是价值链中最具吸引力的环节2 市场不确定性和波动增加（如贸易、税收、节能减排政策的走向) ，产业组合的合理选择和配置至关重要3随着对资源获取的加剧竞争和资源品位的不断下降，行业平均成本继续攀升，运营能力日益成为企业竞争优势的核心来源之一4 未来新增产能愈发集中于不稳定地区，政治和社会风险增大，对企业的资本分配，风险控制等提出更高的能力要求|McKinsey & Company运营转型能帮助中铝强化基础管理，实现一流
12、运营效率，而且运营转型不是孤立的，是与创先争优活动及中铝的管理理念高度一致的效益和竞争力：在不增加额外投资的前提下，大幅全面改善各工厂的运营指标，有效降低成本，实现公司扭亏增盈的目标，显著提升市场竞争力，并开发和推广精益的标准化的“中国铝业生产系统”理念行为：全面改变从一线员工到高层领导的理念和精神风貌，创造努力进取、持续改善的企业文化，使得运营转型成为常态人才队伍：培养员工的管理能力和技能水平，培养一批变革骨干和运营专家，为公司的持续进步奠定人才基础努力把创先争优活动的成效具体落实在公司和各企业控亏增盈的业绩上，落实在结构调整的进度和成果上，以创先争优活动进一步推进中铝公司科学发展 熊总在创
13、先争优活动推进大会上的讲话资料来源：麦肯锡分析|McKinsey & Company讲座提纲运营转型为什么运营转型做什么运营转型怎么做|McKinsey & Company和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，也更注重改进经验的复制推广以往的做法运营转型较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，系统、全方位地进行变革往往是局部优化，缺乏跨部门协调高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调往往仅解决表面问题，而非根据目标寻找问题和根源设立有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进企业内的改进经验难以复制推
14、广提炼标准化的运营管理体系，易于复制推广主要由公司的部分管理人员推动全员参与，特别是一线员工积极参与易陷入对短期效益的追求、较少关注可持续性目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化资料来源：麦肯锡分析|McKinsey & Company运营转型是在运营系统、管理架构、理念和能力上三管齐下，缺一不可“是资产和资源得到配置和优化，从而创造价值和最大程度减少浪费的方法”“管理资源以便为运营系统提供支持的正式结构、流程和体制”“人们在工作场所单一和集体进行思维、感觉和行动的方式”运营系统管理架构理念和能力“持续改善”“赤手空拳”OS“群龙无首”MI“乌合之众”MC资料来源：麦肯
15、锡分析|McKinsey & Company运营转型经过多年的发展已积累了很多实用的方法和工具三类损失分析5S现场工作管理价值流程图设备总体效能分析(OEE)均衡化生产“计划-实施-检查-行动” PDCA法 运营系统基于价值树的KPI设置与分解运营改善项目领导小组设置项目进展跟踪和业绩对话变革骨干职业生涯设计项目回访机制问题产生原因的鱼骨图分析管理架构业绩文化调研精益培训体系精益认证体系教练员制度提出和接受反馈的CRISP法则理念和能力A柱状图BCDE饼图雷达图趋势图为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？问题排名 (成本)100200300400EDCAB资料来源：麦肯锡分析|McKinse
16、y & Company比如，针对运营系统分析浪费、波动性、不灵活性这三种损失UCLLSL标准误差USL“流程的声音”“客户的声音”LCL波动性附加成本高规格客户愿意付的价格成本基本规格不灵活性资料来源：麦肯锡分析1573462浪费浪费|McKinsey & Company运营转型作为一把手工程更注重统一部署、系统方法、机制建设、能力培养、成果固化，因而能够获得更持续、更大范围的改善运营转型项目范围100 可持续性50小大以往的做法针对问题的根源，设立明确的改进目标，从根本上改进，因此效果更持续与一线人员共同设计方案，而非由上而下的下达命令， 更容易被采纳和实施建立运营改善项目领导小组和项目进展跟踪反馈机制、奖惩机制，并与公司的业绩管理、人力资源管理系统结合起来，使运营转型工作常态化培养一批运营转型领头人和专家，使其成为持续改进的中坚力量 提炼形成标准化运营管理体系（包括最佳做法及工具），更易复制、推广和固化作为一把手工程由高层亲自领导、直接参与，并进行统一协调部署，能够跨部门、跨企业地推动全集团更大范围的改革开展全公司的宣贯和培训，激发员工的参与热情、提升员工的能力，推动全员参与三管齐
