《石墨烯项目工程组织方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《石墨烯项目工程组织方案（125页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、石墨烯项目工程组织方案目录第一章 公司简介4一、 基本信息4二、 公司简介4三、 公司主要财务数据5第二章 项目基本情况6一、 项目概况6二、 结论分析6第三章 工程项目周期9一、 工程项目周期及阶段划分9第四章 工程项目的管理模式10一、 工程项目业主方管理模式10第五章 工程项目货物招标投标19一、 货物招标的特别规定19第六章 电子招标投标26一、 电子幵标、评标和中标26二、 电子招标和投标28第七章 工程项目施工合同管理31一、 施工合同履行31二、 施工合同订立62第八章 工程项目合同管理概述71一、 工程项目合同管理的法律依据71二、 工程项目合同体系73第九章 工程项目总投资组
2、成与计算77一、 工程项目总投资组成77第十章 工程项目施工阶段的投资控制80一、 资金使用计划的编制80第十一章 工程项目质量管理概述87一、 工程项目质量管理87第十二章 工程项目实施阶段的质量管理89一、 实施阶段质量管理的程序和依据89二、 施工质量验收管理的工作内容90第十三章 工程项目健康、安全与环境管理概述98一、 工程项目健康、安全与环境管理的含义98二、 工程项目职业健康安全管理相关规定100第十四章 工程项目环境管理120一、 工程项目环境管理的含义120二、 绿色施工121第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：叶xx3、注册资本：95
3、0万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-2-27、营业期限：2011-2-2至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。未来，在保持健康、稳定、快
4、速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6078.804863.044559.10负债总额2650.932120.741988.20股东权益合计3427.872742.302570.90表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入18650.0514920.0413987.54营业利润2851.302281.042138.48利润总额2338.851871.081754.14
5、净利润1754.141368.231262.98归属于母公司所有者的净利润1754.141368.231262.98第二章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xx有限责任公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约45.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资17869.78万元，其中：建设投资13743.61万元，占项目总投资的76.91%；建设期利息164.83万元，占项目
6、总投资的0.92%；流动资金3961.34万元，占项目总投资的22.17%。（四）资金筹措项目总投资17869.78万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）11142.10万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6727.68万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：37200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：28824.99万元。3、项目达产年净利润（NP）：6131.15万元。4、财务内部收益率（FIRR）：26.93%。5、全部投资回收期（Pt）：5.06年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：12909.77万元（
7、产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积30000.00约45.00亩1.1总建筑面积52997.27容积率1.771.2基底面积17400.00建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩298.012总投资万元17869.782.1建设投资万元13743.612.1.1工程费用万元12005.742.1.2工程建设其他费用万元1445.132.1.3预备费万元292.742.2建设期利息万元164.832.3流动资金万元3961.343资金筹措万元17869.783.1自筹资金万元11142.103.2银行贷款万元6727.684营业收入万元37200.
8、00正常运营年份5总成本费用万元28824.996利润总额万元8174.867净利润万元6131.158所得税万元2043.719增值税万元1667.8710税金及附加万元200.1511纳税总额万元3911.7312工业增加值万元13124.0913盈亏平衡点万元12909.77产值14回收期年5.06含建设期12个月15财务内部收益率26.93%所得税后16财务净现值万元10984.92所得税后第三章 工程项目周期一、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目
9、的投资建设，通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。第四章 工程项目的管理模式一、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可
10、分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。(二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势
11、。1项目管理（Project Management,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承
12、担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程
13、中出现问题难以追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订
14、的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织
