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1、艺术漆项目绩效评价xx投资管理公司目录第一章 项目基本情况5一、 项目名称及投资人5二、 结论分析5第二章 公司概况8一、 公司基本信息8二、 公司主要财务数据8第三章 绩效计划概述10一、 制订绩效计划的程序10二、 绩效计划的作用14第四章 绩效评价周期的确定17一、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定17二、 绩效评价周期的划分依据19第五章 绩效评价的流程22一、 绩效评价的原则22二、 绩效评价的目标25第六章 绩效评价主体的选择27一、 绩效评价主体的培训27二、 不同绩效评价主体的选择与比较29第七章 薪酬管理概述38一、 薪酬管理的内容38二、 帮助员工明确工作目标42第八章
2、 职位评价44一、 职位评价的方法44二、 职位评价的含义49第九章 战略性薪酬管理52一、 战略性薪酬管理概述52二、 战略性薪酬管理的原则及内容56第十章 薪酬战略概述60一、 薪酬战略的含义60二、 薪酬战略与企业战略的匹配64第十一章 薪酬结构概述71一、 薪酬结构策略71二、 薪酬等级73第十二章 薪酬结构设计75一、 薪酬结构设计的原则75二、 薪酬结构设计的目标77第十三章 薪酬制度设计概述79一、 薪酬制度设计的依据79二、 薪酬制度体系设计的流程81第十四章 职位薪酬制度体系设计86一、 绩效薪酬制度体系的实施条件86二、 技能薪酬制度体系的概念及特点87第一章 项目基本情况
3、一、 项目名称及投资人（一）项目名称艺术漆项目（二）项目投资人xx投资管理公司（三）建设地点本期项目选址位于xx（待定）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（待定），占地面积约67.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资27211.65万元，其中：建设投资22657.71万元，占项目总投资的83.26%；建设期利息326.66万元，占项目总投资的1.20%；流动资金4227.28万元，占项目总投资的15.53%。（四）资金筹措项目总投资27211.65万元，根据资金筹措方
4、案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）13878.77万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13332.88万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：46700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：40014.69万元。3、项目达产年净利润（NP）：4859.61万元。4、财务内部收益率（FIRR）：12.30%。5、全部投资回收期（Pt）：6.75年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：23354.66万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积44667.00约67.00亩1.1总建筑面积88500
5、.75容积率1.981.2基底面积28586.88建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩326.012总投资万元27211.652.1建设投资万元22657.712.1.1工程费用万元19830.202.1.2工程建设其他费用万元2174.682.1.3预备费万元652.832.2建设期利息万元326.662.3流动资金万元4227.283资金筹措万元27211.653.1自筹资金万元13878.773.2银行贷款万元13332.884营业收入万元46700.00正常运营年份5总成本费用万元40014.696利润总额万元6479.487净利润万元4859.618所得税万元1619.879增
6、值税万元1715.2410税金及附加万元205.8311纳税总额万元3540.9412工业增加值万元13138.2313盈亏平衡点万元23354.66产值14回收期年6.75含建设期12个月15财务内部收益率12.30%所得税后16财务净现值万元335.84所得税后第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：汪xx3、注册资本：1290万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-5-167、营业期限：2015-5-16至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事艺术漆相关业务（
7、企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11343.689074.948507.76负债总额5471.844377.474103.88股东权益合计5871.844697.474403.88表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入35461.6728369.3426596.25营业利润5500.834400.664125.62利润总额
8、5140.514112.413855.38净利润3855.383007.202775.87归属于母公司所有者的净利润3855.383007.202775.87第三章 绩效计划概述一、 制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程，也是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程。制订绩效计划，需要管理者和员工之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标，设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计
9、划，以保证员工绩效目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素：（1）被评价者信息。通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化的人力资源管理体系。（2）评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门。通常，评价者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职或正职授权的副职。（3）关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。（4）绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用于全面衡量被评价者的重要工作成果，是绩
10、效计划及评价表格的主体。（5）权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。（6）指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价，则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定。（7）绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评价周期，设定相应指标。（8）能力发展计划。制订能力发展计划，是
11、以具体技能知识的方式，将组织对个人能力的要求落实到人，让员工明确了解为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，怎样发展，以实现组织和员工的持续成长与发展。制订有效的绩效计划，应该遵守一定的程序和步骤。与一般计划的制定一样，绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶段和制定阶段。总结企业制定绩效计划的经验，把绩效计划的制订全过程具体化，可分为以下十大步骤。第一步，全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功，真正为组织战略的实现提供保障，必须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效，帮助员工更好地发展自我，更好地胜任工作。因此，在制订绩效计划初期，必须首先通过全员绩效管
12、理理念的培训，让员工真正理解和掌握绩效管理的基本理念和目标追求.让每个员工认识到，参与绩效管理既是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。只有这样，才有可能真正做到全员参与、主动参与，为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。第二步，诠释组织的发展目标。绩效管理是为组织战略服务的，绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的，绩效计划在某种意义上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组织的战略，了解组织发展的具体目标。组织领导诠释组织的发展目标，可以增强员工的主人翁意识和主动精神。员工对组织发展目标了解越多，那么就越容易认同组织的发展目标，通过层层分解，最终形成各个岗位的绩效计划与目标
13、第三步，将组织发展目标分解为各个部门的特定目标。部门目标来自于组织战略目标的分解。组织的发展目标不仅可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个组织发展目标紧密相连。管理者要善于根据组织的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标，第四步，员工为自己制订绩效计划草案。在明确了各个部门的目标之后，员工应该对自己岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责，部门负责人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。在清楚了解自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目
14、标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准、主要评价指标、工作目标的权重、工作结果的测量方法等。这一环节对于制订绩效计划非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。第五步，部门管理者审核员工制订的绩效计划。部门管理者要详细审核员工的绩效计划。员工制定的绩效计划往往存在不切合实际、有的偏高、有的偏低，或者不够具体等情况部门管理者要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工把绩效目标定得过高或过低的原因利用SMART原则分析员工制订计划和目标的有效性。部门管理者经过审核应提出初步修改意见.第六步，管理者与员工就绩效计划进行沟通。部门管理者和员工都应该高度重视绩效计划的沟通，双方应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。沟通应在一种平等、宽松的气氛下进行，应该把沟通的焦点集中在解决绩效计划制订中存在的突出问题和达成共识上。绩效计划的沟通，可先由员工
