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1、故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。孙子兵法计篇战略实施战略实施就是将已经制定的战略落实为具体的可实施的计划。这必然要求企业上下同心，为这个共同的战略目标而奋斗，这就是孙子所说的“道”。战略实施首先遇到的问题是设计相应的组织结构、任用合适的
2、人选，设计激励与约束机制，这就是孙子所说的“法”与“将”。至于孙子所说的“天”与“地”，在我们今天的企业管理中应该对应于选择战略行动的时机和部署企业的资源。企业资源的分配始终是计划的主要内容。由于战略实施的具体和复杂性，相对于战略分析和战略选择，这部分的理论较弱，由于篇幅的原因，在这一章中我们仅给出一个框架。4.1 组织结构和设计 引自Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Fourth edition, 1997.4.1.1 结构类型n 简单结构(simple structure)。没有正式结构，小企业常处于这种
3、结构。n 职能型结构(functional structure)。这种组织以价值活动为基础。图4-1 基本的职能型结构n 分部制结构(multidivisional structure)。这种组织划分为多个基本一样的子单位。事业部制就属于这种结构，当公司进行多元化经营时，这是一种相适应的结构。每个分部应该对应一个战略业务单元。分部制结构常常可以有相似的分级结构，具有较稳定的“分形”形态。图4-2 分部制结构n 控股公司结构(holding company)。实际上是一个投资控股公司。图4-3 控股公司结构n 矩阵结构(functional structure)。这是一种组合结构，经常采取产品和
4、地区分部的形式，或者经常采取职能和分部结构的组合。海尔成为跨国公司后业实行了类似图4-4的矩阵结构组织方式。图4-4 矩阵结构（多国公司）4.1.2 组织设计的要素战略的成功实施并不在组织结构本身，正如我们所看到的成功企业，它们组织结构总是有差异的，特别是不同国家差异更大。因此，成功取决于融于组织结构内的“灵魂”。这就是组织设计的领域，它包含三个要素：n 集权与分权。决定经营和战略决策责任处在结构中什么位置。这也称为管理风格；n 组织构成。需要将详细的结构与组织经营业务相匹配；n 资源分配与控制过程。它们如何影响人们的行为，如何支持或影响战略发展。分权(devolution)始终是现代管理的一
5、个争论的热点，特别是1980年代后期。这些争论触发了高级管理者采取行动以免出现以下问题：n 高级管理者正在失去与市场和业务的前沿行动的接触。但在快速变化的市场，以及公共服务领域的重大变革时期，为了改善公司绩效，感觉到需要更多的分权来贴近行动；n 过度集权导致组织迷失方向，并变得过于集中于内部事务，如服务于客户的开销等；n 有人认为朝向更大的分权是对高度集中年代的反动。实际上最好的方式可能是“渐进”，而不是“黑”和“白”的选择。Goold和Campbell通过对各种组织管理风格的研究，提出了一些关于组织总部与组织部门之间的关系，以及决策责任应该怎样进行安排和分配的有关模型及理论。这三个模型是战略
6、规划、财务控制与战略控制。在每种情况下的总部/分部关系的主要特点如图4-5所示。主要特点优点危险举例战略规划总部制定计划自上而下高度指令性详细控制协调总部无法触及分部的战术行动中国联通财务控制股东/银行财务目标投资控制自下而上反应迅速失去方向总部不能增加价值中国电信战略控制战略形成者财务和战略目标自下而上很少细节控制总部与分部互补协调工作激励机制太多讨价还价需要文化变革产生新的官僚中国移动图4-5 总部与分部的关系4.2 资源分配和控制4.2.1 资源构造1、公司级的资源规划对变革需求的感觉低高分权的程度低战略规划（战略控制）财务控制高自上而下的计划程式化分配直接监管优先分配直接监管指令性目标
7、自下而上的计划讨价还价绩效目标社会/文化控制市场机制自我控制图4-6 公司资源分配方式 引自Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Fourth edition, 1997.图4-6给出了公司资源分配的不同组合方式。在大公司中，公司一层的资源分配面临的最大困难之一就是确定组织不同部门之间资源重复使用、资源共享或资源重用的程度。它们会以多种不同的方式产生，从在部门间共享服务到更大的事件，如两个分部是否共享生产能力或拥有公共的销售力量等。这类问题与组织的结构和体制关系密切。很重要的一点就是要认识到组织总部是否愿意放松对
8、资源分配过程的控制，这至少部分地是由这些资源重用和共享问题决定的。因此，那些需要部门/分部之间很好协作的战略(如通过协同作用可以获得优势)，需要在详细资源分配上具有更多的集中指导。相反，分部或子公司独立性很强的情况下，这种来自组织中心或总部的详细指导就不太重要。在存在资源共享或重用的地方，有许多种分配这些共享资源的方法，下面是三种主要方法：n 从总部到分部/部门间接地征收管理费用；n 直接征收服务费(这些服务来自集中服务部门或者其他分部)；n 直接将管理责任委托给一个指定的分部，然后由该分部向其它用户收取费用。中国邮政要向物流领域扩展，它所遇到的第一个问题就是独立经营，还是综合利用邮政的资源来
9、经营。如果独立经营，另起炉灶，则不存在任何资源和学习经验优势，因此风险较大。但是综合利用邮政的资源又存在着资产界限不清，难以进行成本核算，效率不高，缺少内部激励机制。采用上面的第三种方法有可能较好地解决这一问题，但难度在于如何划分资产，将所有权与管理权分离，如何制定内部交易价格，既保证资源优势又保持市场竞争优势。因为内部交易价定得过高不但会损坏公司的其他业务，而且会保护资源管理分部的落后；但定的过低会反过来损害资源管理分部，而使得共享资源的业务分部缺少进取心。因此，市场化的操作过程总的趋势是内部交易价会趋近市场价格。2、业务层的资源规划企业应该知道对公司战略成功贡献最大的是哪些价值活动。而且，
10、企业战略能力常常由管理这些不同的价值活动之间的联系的方法来决定。在计划实施新战略时，以下问题在资源规划中至关重要：n 计划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重要，并且在规划时要给予特别的注意；n 计划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间的联系以及与供应商、销售渠道或顾客的价值链。这一层次上的资源规划要求非常地详细，但也必须以战略的态度对待它。特别是要了解详细的经营资源计划是怎样支持组织的战略的，如图4-7所示。4.2.2 信息：战略资源在现代化社会中，信息已成为一种战略资源。企业的信息资源包括外部信息和内部信息。从情报学的角度还可以分为正规化的信息（从正式渠道获取的
11、信息）和非正规化的信息（从其它渠道获得信息）。信息对企业竞争优势的作用体现在价值链中，这一点我们在前面就已经论述过了，在这里我们需要再次强调。美国折扣零售商沃尔玛战胜百年老店卡马特的一个法宝就是信息系统。老沃尔玛当年力排众议购买卫星系统建立全球的信息系统，使得他的采购、物流、配送和供应链得以优化，取得成本领先优势。而卡马特聘任了七届信息系统的经理都没有把信息系统搞好，不能不说是其失败的重要原因之一。目前，三大电信运营商都在争夺综合信息系统的制高点。根据笔者多年在电信系统信息化的研究工作，我们总结了一些系统综合的模式，在这里抛出，如图4-8和图4-9，希望有抛砖引玉之效。低价格战略差异化战略主要
12、技能n “过程设计”n 劳动力管理n 易于生产的“产品”n 低价分销n “产品设计”n 营销n 创造性的本领n 研究能力n 公司形象要求n 严格的成本控制n 详细汇报n 结构化高n 量化目标n 松散的控制n 简单汇报n 很强的协调、协作n 基于市场的激励图4-7 不同战略的主要技能和资源要求图4-8 电信企业管理信息系统的目标模式12注：由于图幅的限制，图中省略了一些作业处理内容，同时省略了后勤和办公自动化部分。图4-9 电信企业综合信息网应用功能的目标模式4.2.3 成本中心与利润中心企业在组织结构设计与资源分配中遇到的另一个难题，就是某个部门应该按成本中心来管理，还是按利润中心来管理。下面
13、图4-10给出各种类型的成本中心和利润中心 R. N. Anthony, V. Govindarajan著, 许锐 等译。管理控制系统，第九版。北京：机械工业出版社，Mcgraw-Hill，1999。图4-10 各种类型的中心的输入与输出的关系在电信系统中，至少有两个中心的管理方式需要讨论。一个是客户服务中心，另一个是计费帐务中心。下面给出作为利润中心的优势与问题，可以用来衡量一个部门作为成本中心还是利润中心更恰当。当然，一个部门的管理方式可以随着该部门的成熟和自立能力的而变化，可以从成本中心向利润中心过渡。特别是一些部门越来越多地承担外部服务时，变为利润中心更有利于该部门的发展。但一些主要承
14、担内部服务的部门一开始就以利润中心来组织，可能对组织整体不利。利润中心的优势：n 执行决定的速度由于不需提交总部而加快；n 许多决策质量由最接近实际问题的决策者做出而提高；n 总部从日常管理中解放出来而集中到主要问题的决策；n 对利润重视提高；n 评价业绩的标准扩大了；n 管理者受总部限制减少，可发挥想像力和创造力；n 利润中心对总体管理提供了良好的训练基地；n 利润中心结构使不同业务类型使用不同专家成为可能，不同业务可以有自己的战略；n 利润中心受到提高它们竞争行为的压力；n 利润中心给高层管理者提供形成公司利润能力的信息。利润中心的问题：n 一定程度上决策是分散的，总部会失去一些控制；n
15、有能力的主管可能不在总部的功能组织中；n 导致内部的不良竞争；n 摩擦会增多，内部转移价格、成本、收入、信贷等分配的不同意见；n 短期行为；n 没有一种完全满意的系统可以保证每个利润中心在自己的利润最大化的同时就可以使公司利润最大化；n 业务分组会引发额外费用，要求额外的管理、员工、记账及给每个利润中心带来过于繁重的任务；n 总部对利润中心的干预，可能导致决策质量的下降。4.3 战略转变的管理4.3.1 管理战略转变的框架 引自Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Fourth edition, 1997.图4-11 管理战略转变的框架随着环境的改变，市场的转移以及竞争激烈程度的变化，企业战略变革是不可避免的。战略转变，或称为战略转移往往是一件很痛苦的事情，就如中国工农红军的二万五千里长征一样。因此战略转
