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1、管控模式案例【篇一：管控模式案例】集团管控案例研究企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的 “权威 ”，可以用 “看得见的手 ”进行集团内部的资源配置，实现集团的战略协同优势，实现企业快速发展的战略要求。集团化管理咨询主要协助企业完成如下工作： 集团企业文化管理体系设计 10、 集团品牌管理体系设计 集团战略管理 集团战略管理的重点包括以下几个方面： 1、集团总体战略的制定：包括公司整体战略、公司总部职能战略、公司整体业务战略的制定及分子 公司战略制定的指导、咨询等； 2、战略实施：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为集团公
2、司 战略目标、子公司战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标；制定支持战略实施战略的各项 政策；资源的配置及优化；分子公司业务整合及组织结构调整。3、战略的评估与调整：监督各分子公司战略实施情况并进行评估，结合外部环境变化情况对公司总 体战略或分子公司战略进行调整 集团品牌管理 集团品牌管理的重点就是品牌组合和优化，集团品牌管理的重点是： 1、品牌战略管理：集团所属的各品牌的品牌定位管理、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理，以 及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸，新领域品牌拓展管理； 2、品牌资产管理：品牌资料库管理、品牌注册管理、阶段性的品牌价值评估； 3、品牌传播管理：品
3、牌视觉管理、媒介资源共享与购买管理、广告公司管理、品牌代言人管理，品 牌传播规范管理，品牌传播的策略与执行的指导与支持等 集团文化管理 集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略，来培养和塑造一个和 谐、统一的集团企业文化氛围，提高集团的凝聚力。集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的 输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。1、核心价值层面的文化输出，集团公司要求下属子公司在共同价值观有一致性，这种一致性随着行 业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。对子公司的文化 输出形成强势的影响力，子公司的文化模式
4、就必须根据母公司的核心价值观进行运作。2、行为规范是行为文化的体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次， 其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范，集体行为规范指部门与子公司 行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范。行为规范的三个层次是相互影响，紧密相连的，从集团、 部门及子公司、个人都会形成一个有效促进整体，企业文化传播显得尤为重要。3、制度文化是集团公司对子公司的一项最重要控制的手段，对于连锁产品和子公司所有管理制度的 统一，财务管理制度的严格监督，品牌管理的统一等，是实现集团企业文化管理的基础。集团人力资源管理 集团总部存在价值的关键就在于
5、它能够为成员企业在成功方面提供支持和有价值的活动。因此，集团 的人力资源管理功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。根据集团人力资源管理功能分为平台、指导监督二个层次的功能： 1、平台功能：指集团在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包 括：统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递各成员企业好的经验和做法。集团平台功能的发挥，可以在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能， 使成员企业的人力资源管理水平得
6、到协调发展和共同提高。2、指导监督的操作功能：集团作为一个总部机构，还可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参 与、指导和监督的功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要内容包括：对集团各成员企 业高管人员和核心人员的管理；对下属企业人工成本总额的总量调控管理；对下属企业薪酬考核执行的管 理；对下属企业人事管理工作的指导等工作。集团财务管控设计 集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配 置财务管理权限，包括两方面 :一方面是单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主；另一方 面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的
7、划分。集团财务管控的重点是： 1、建立健全财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保 等各种财务规章制度，并监督执行； 2、实行财务人员委派制度； 3、加强财务信息及财务报表的管理； 4、统筹资金管理，依法管理子公司投资、融资、对外担保等事项； 5、按规定的程序和权限管理并处置企业各项资产； 6、强化集团公司内部审计职能，强化企业财务监督职能。深圳中航集团集团管控案例研究 集团管控模式的选择与集团企业的发展阶段有密切关系，因而它具有阶段性、动态性。同时，集团管控模式的选择不仅与组织发展阶段有关，还与集团企业的规模、多元化程度有关。轰动一时的巴林银行倒闭、中航油
8、事件引申出的是一个共同的问题 集团公司的管控出了故障。随着中国企业规模的迅速扩张和市场竞争的日趋激烈，集团公司管控问题愈发突出。而近年来，深圳中航 集团在规模迅速扩张的同时，几大业务板块均保持了较高的增长速度，通过对其战略和管控模式的分析， 其成功具有必然性。简而言之，就是清晰的发展战略、合适的管控模式、创新的商业模式。集团企业从其发展沿革过程看，一般会经历专业化、相关多元化、非相关多元化、归核化这几个阶段。深圳中航集团在多元化扩张过程中，特别是在近年的战略调整中，确立了 “有度多元 ”的发展战略，选择 多个具有优势的业务领域分别实现专业化经营。战略决定结构，集团企业的结构性因素通常包括三个方
9、面：一是集团治理结构；二是集团组织结构； 三是集团管控模式（狭义）。这三个结构性因素的有机组合通常也是广义的集团公司管控的主要内容。深圳中航集团除战略清晰外，还得益于其选择了与集团发展战略相匹配的管控模式，其战略聚焦于高 科技制造、地产、零售三大业务板块，由于这些业务板块的业务关联度低，因此集团采取了战略管控的模 式。在组织架构上，选择了以控股子公司为主的组织架构。管控模式采取了相对分权的战略管控，这样可 以充分发挥各业务板块的活力，下属企业的决策效率较高，同时集团可通过战略管理，通过各业务板块的 战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源（技术、市场、人才、管理、财务）共享，降低交易成本，充 分
10、发挥集团总部的效能，体现集团总部创造价值的作用。下图是深圳中航集团集团本部与业务单元的功能 定位。深圳中航集团缘何圈定战略管控模式 与深圳中航集团相比照的是，中国船舶工业集团作为国家大型专业化行业集团，其战略定位是突出主 业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此中船工业集团总部的功能定位就由原来的管理中心逐渐上升 到运营中心，其管控模式也由原来的相对分权的战略管控型，逐渐演变到相对集权的经营管控型，并通过 “资金、财务、采购、业务四个集中 ”的管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制 经营风险的效用。如何选择合适的集团管控模式 除战略因素外，集团管控模式的选择还与集团企业的发展
11、阶段有密切的关系，因而它具有阶段性、动 态性。集团企业发展不仅与组织发展阶段有关，还与集团企业的规模、多元化程度有关，下表仅从集团企 业发展阶段描述其与集团管控模式的关系。组织发展阶段集团规模多元化程度管控模式 衰退期收缩业务板块收缩财务管控除此之外，集团管控模式的选择还与集团总部的管理能力、集团信息化的程度、集团管理文化等方面 有关，下图提供一个管控模式选择的参考量表模型。以深圳中航集团为例，其集团发展阶段处于成熟期，公司规模较大，业务组合属典型的非相关多元化， 总部战略管理能力较强，因此适合于选择相对分的战略管控模式。根据上面的量表模型，深圳中航集团的分值是 77，较合适的集控模式应当是战
12、略管控型，事实也的确 如此。集团管控模式对集团战略有何影响 集团管控模式与公司战略相匹配时会对战略实现起到促进作用。相反，两者不相匹配时会对战略实现 起到阻碍作用。其后果要么是集团总部能力没有有效发挥，资源被浪费，要么是下属企业的能量被稀释、 活力被制约。由于历史原因，深圳中航集团的地产开发业务原由中航地产及深南光两个公司经营，酒店业务由格兰 云天、上海宾馆、中航酒店管理公司（花园格兰云天）三个公司经营，造成了资源浪费，品牌形象混乱等 不良结果。考虑到地产开发、物业管理、酒店这些业务间有较强的关联性，深圳中航拟通过资产和业务重 组，以深南光为核心，将与商业地产经营相关的业务都纳入到深南光进行统
13、一管理。同时，在地产业板块 内对地产开发、物业管理、酒店等业务采取了经营型管控模式。这种管控模式可以充分发挥地产总部战略 协同的作用，较好地实现资源共享，对战略的实现有积极的促进作用。如何评价集团管控模式合适与否 评价集团管控模式合适与否要看以下因素：与公司战略的匹配程度；是否充分发挥了集团的效用，体现了集团总部存在的价值；对分子公司业务发展的促进作用；集团管控的投入和产出。具体通过以下途径实现： 关于集团对子公司业务发展的促进作用，主要可通过假设子公司独立后其发展和赢利能力与当前的比 较进行评价。关于集团管控的投入和产出，主要可通过对管控活动的投入和集团创造价值的比较评价管控 的效益，避免本
14、末倒置。实事上，信息技术已为高效率低成本地实现集团管控提供了可能性和现实性，集团管理信息系统通过 数据的实时集中、管理的透明可溯、流程的集成可视、权限的严谨细密可以大幅度地降低集控的成本，实 现集团管控的效益，集团级信息系统已成为众多大型集团实现管控的必要手段。深圳中航集团一直以来对 信息化建设高度重视，信息系统也成为其实现高效管控的一个有效工具。最后，大型集团企业因业务组合通常很复杂，每个业务板块又可能自成一体，包含多个子集团，因此 集团管控又具有多层级的特征。例如，对于深圳中航集团而言，集团对非相关的三大业务板块采取战略管 控模式，每个业务板块自成一体，形成专业化的子集团，这些专业子集团对
15、下属企业的管控采取的又是经 营型管控模式。另一方面，集团企业对不同业务板块的管控模式可能并不相同，因此集团管控模式的选择不能刻板教 条，而需要对集团企业的发展战略、业务运营、管理文化等进行全面地分析，灵活地选择，精心地设计。集团管控型 ekp 解决方案 集团型企业管控模式分析 通过对业界优秀集团型企业的分析，它们无一不具有清晰的集团管控模式。比如，通用电气通过有效 的战略管控模式，在 “数一数二 ”的战略思想指导下，构建了众多竞争力强大的业务单元，而宝洁则通过 全球一体化的运作模式和经营管控，充分发挥了规模效益。纵观国内外企业的管理实践，集团管控模式可以归纳为三种主要形式，即 “资本管控型、战略管控型、 经营管控型 ”。这三种管控模式具有不同的特点： 资本管控型。资本管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理 部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管 控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种
