《某药业公司绩效管理和激励机制咨询建议书(共72页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某药业公司绩效管理和激励机制咨询建议书(共72页)（72页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 浙江浙江华华华华海海药业药业药业药业 股份有限公司股份有限公司 以战略为导向强化组织架构、完善薪以战略为导向强化组织架构、完善薪酬绩效管理和激励机制酬绩效管理和激励机制 咨询建议书咨询建议书华彩咨询机构华彩咨询机构ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 前言前言 华彩咨询诚意向华海药业提交此建议书，以便协助华海华彩咨询诚意向华海药业提交此建议书，以便协助华海药业以战略为导向，进一步强化组织架构、完善薪酬药业以战略为导向，进一步强化组织架构、完善薪酬绩效管理和激励机制。绩效管理和激励机制。 华海药业作为中国医药产业的后起之秀
2、，凭藉创业者和华海药业作为中国医药产业的后起之秀，凭藉创业者和高管层的执着、信念、能力和对产业发展脉动的准确判高管层的执着、信念、能力和对产业发展脉动的准确判断，十数年间，从一家注册资金只有断，十数年间，从一家注册资金只有5 5万元的微型化工厂万元的微型化工厂迅速发展成为一家有着明确的产业定位和具大发展潜力迅速发展成为一家有着明确的产业定位和具大发展潜力的上市公司，发展速度之快，令人尊敬。在完成了最初的上市公司，发展速度之快，令人尊敬。在完成了最初的产业摸索和资本积累之后，如今，年轻的华海药业面的产业摸索和资本积累之后，如今，年轻的华海药业面临着企业发展新的机遇和挑战：如何利用有利时机迅速临着
3、企业发展新的机遇和挑战：如何利用有利时机迅速形成产业规模做大做强；如何有效地吸引、留住并不断形成产业规模做大做强；如何有效地吸引、留住并不断发展优秀人才；如何不断提高自身的研发力量和技术水发展优秀人才；如何不断提高自身的研发力量和技术水平；如何拓展国内市场以规避国际市场的不确定性风险平；如何拓展国内市场以规避国际市场的不确定性风险两条腿走路等等发展中困惑和挑战。两条腿走路等等发展中困惑和挑战。ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 前言前言 华彩咨询认为，企业是一个复杂的系统，既然做为一个华彩咨询认为，企业是一个复杂的系统，既然做为一个系统，那么解决企业问题的手法就不应该是头痛
4、医头，系统，那么解决企业问题的手法就不应该是头痛医头，脚痛医脚，因此要解决企业中存在的各种问题，必须从脚痛医脚，因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系统的角度，运用整合的方法，系统地确立整体解决方系统的角度，运用整合的方法，系统地确立整体解决方案，并按企业所处发展需求和现实矛盾予以分步实施。案，并按企业所处发展需求和现实矛盾予以分步实施。 基于以上认识，华彩咨询结合医药企业的普遍特点和华基于以上认识，华彩咨询结合医药企业的普遍特点和华海药业的个性（因缺乏对华海的深入调研和了解，以招海药业的个性（因缺乏对华海的深入调研和了解，以招股说明书介绍的内容为主要参考），初步设计了此次华股说明书介绍的内
5、容为主要参考），初步设计了此次华海药业管理整合的内容和步骤：海药业管理整合的内容和步骤： 1.1. 对华海药业的管理现状进行诊断，明晰华海药业的愿对华海药业的管理现状进行诊断，明晰华海药业的愿景、使命和战略目标，梳理和优化核心业务流程；景、使命和战略目标，梳理和优化核心业务流程；ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 前言前言 2. 2. 以公司的发展战略为导向，以对核心岗位进行系以公司的发展战略为导向，以对核心岗位进行系统的工作分析为基础，结合经梳理、优化的核心业务流程统的工作分析为基础，结合经梳理、优化的核心业务流程，设计组织架构重组方案；，设计组织架构重组方案； 3. 3
6、. 设计公司人力资源战略和政策框架，以此作为指设计公司人力资源战略和政策框架，以此作为指导绩效、薪酬和激励机制变革的基础；导绩效、薪酬和激励机制变革的基础； 4. 4. 导向平衡计分卡战略绩效管理平台，初步搭建公导向平衡计分卡战略绩效管理平台，初步搭建公司的战略管理平台，以此设计更为效用的绩效目标体系，司的战略管理平台，以此设计更为效用的绩效目标体系，编制绩效管理制度；编制绩效管理制度； 5. 5. 设计能够促进组织成长、提高竞争力、体现员工设计能够促进组织成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有公平性和竞争性的薪酬体系和制度，并针对高贡献，具有公平性和竞争性的薪酬体系和制度，并针对高层及核心人员
7、进行个性化的薪酬模型和长期激励方案；层及核心人员进行个性化的薪酬模型和长期激励方案；ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 前言前言6. 6. 结合华海的发展需求，本次管理整合活动重在协助华结合华海的发展需求，本次管理整合活动重在协助华海药业解决核心骨干、研发人员、行政管理人员、业务海药业解决核心骨干、研发人员、行政管理人员、业务人员在绩效管理、薪酬和激励设计等方面的问题。人员在绩效管理、薪酬和激励设计等方面的问题。 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 前言前言结构化薪酬体系及激励方案设计华海提出组织、薪酬、绩效、激励管理整合课题全面深入诊断组织架构调整人力
8、资源战略与政策战略导向型绩效管理体系设计与华海一起将方案个性化并推动组织结构弹性有力、组织绩效提升梳理华海药业高管层心理架构，培育内部顾问团队导入平衡计分卡高效管理平台输入输出华彩咨询协助华海药业管理整合系统明晰战略使命本咨询建议书的目的是根据华海药业的需求，介绍华彩管理本咨询建议书的目的是根据华海药业的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述华海药业本次管理整合咨询的目标及期望咨询公司，并简述华海药业本次管理整合咨询的目标及期望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间。、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间。 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华海药业华海药
9、业咨询服务建议书咨询服务建议书 华彩咨询的方法华彩咨询的方法 项目目标项目目标 项目方案内容和步骤项目方案内容和步骤 华彩咨询机构简介华彩咨询机构简介 华彩咨询的特点华彩咨询的特点 华彩咨询的部分合作伙伴华彩咨询的部分合作伙伴 与华彩咨询合作与华彩咨询合作 高管层集体修炼课程高管层集体修炼课程ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华彩的咨询方法华彩的咨询方法华彩深信支持变革的理念，必须紧密结合未华彩深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如解决眼前现实问题。我们的目标一直
10、朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务。是提供管理思想的服务。 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华彩的咨询方法华彩的咨询方法相关理论与方法简介相关理论与方法简介 华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构 华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型 平衡平衡计计计计分卡分卡应应应应用系用系统统统统构筑华海药业新型管理构筑华海药业新型管理平台平台ChinacoConsulting精品资料网精品资料网
11、 华海药业项目相关理论与方法简介华海药业项目相关理论与方法简介华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构 华彩的战略导向型系统性的绩效管理体系架构主华彩的战略导向型系统性的绩效管理体系架构主要包括：绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考要包括：绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考核制度设计以及绩效管理组织和责任体系四个主核制度设计以及绩效管理组织和责任体系四个主要组成部分要组成部分 绩效目标体系绩效目标体系 绩效管理过程绩效管理过程 绩效管理制度设计绩效管理制度设计 绩效组织责任体系绩效组织责任体系 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华彩的战略导向型绩效管
12、理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系教练与辅导教练与辅导回报与反馈回报与反馈考核与检查考核与检查目标与计划目标与计划绩效管理绩效管理绩绩效效考考核核制制度度设设计计企业战略目标企业战略目标企业策略目标企业策略目标与与KPIKPI部门业务重点部门业务重点与与KPIKPI岗位业务重点岗位业务重点与与KPIKPIChinacoConsulting精品资料网精品资料网 1 1、绩效目标体系、绩效目标体系 绩效目标体系从企业发展战略分析开始，到企业业务重绩效目标体系从企业发展战略分析开始，到企业业务重点、策略目标和关键业绩指标（点、策略目标和关键业绩指
13、标（KPIKPI），再到部门业务重），再到部门业务重点、关键业绩指标（点、关键业绩指标（KPIKPI），最后层层落实到岗位，从而），最后层层落实到岗位，从而建立起了以企业发展战略为导向的目标责任体系。建立起了以企业发展战略为导向的目标责任体系。 绩效目标体系是围绕绩效目标体系是围绕“ “组织（包括流程）组织（包括流程）” ”进行的，设定进行的，设定的目标或关键业绩指标（的目标或关键业绩指标（KPIKPI）指标都是针对职位，也不）指标都是针对职位，也不是针对组织而言。没有直接涉及到组织中的执行者是针对组织而言。没有直接涉及到组织中的执行者“ “人人” ”。至于每一位员工如何通过自身的努力来完成组
14、织或。至于每一位员工如何通过自身的努力来完成组织或职位的目标（职位的目标（KPIKPI），就是第二层面），就是第二层面“ “绩效管理过程绩效管理过程” ”要解要解决的问题。决的问题。华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 2 2、绩效管理过程、绩效管理过程 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“ “任职者任职者” ”层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩层面如何承接
15、企业发展战略和组织目标的问题。通过绩效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，企业的发展战略真正得以落实。，企业的发展战略真正得以落实。3 3、绩效管理制度设计绩效管理制度设计 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约核制度也是非常必要的。通过绩效
16、管理制度，牵引和约束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业目标的达成。合理性，确保部门和企业目标的达成。华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 4 4、绩效组织责任体系、绩效组织责任体系 这是一套组织保障体系，因为没有一个强有力的组织保这是一套组织保障体系，因为没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。 成立由企业高客层领导，尤其是总裁挂帅、各大部门领导成立由企业高客层
17、领导，尤其是总裁挂帅、各大部门领导参与的绩效管理决策委员会，明确各委员的职责，确定推参与的绩效管理决策委员会，明确各委员的职责，确定推行的方式、日程、问题解决等事宜；行的方式、日程、问题解决等事宜； 成立各个部门或系统的绩效管理推进小组，小组成员由各成立各个部门或系统的绩效管理推进小组，小组成员由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效推行绩效考核制度，并定期向绩效管理决策委本部门有效推行绩效考核制度，并定期向绩效管理决策委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中
18、发现的问题；发现的问题； 成立以人力资源部和外部顾问介入的绩效管理支持与咨询成立以人力资源部和外部顾问介入的绩效管理支持与咨询小组，协助各推进小组开展工作，培训各小组成员，向高小组，协助各推进小组开展工作，培训各小组成员，向高管层及时汇报推进过程，解决过程中遇到的各种问题；管层及时汇报推进过程，解决过程中遇到的各种问题； 绩效管理支持与咨询小组成员向决策委员会成员和推进小绩效管理支持与咨询小组成员向决策委员会成员和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传；事项，并向全体员工进行宣传； 绩效管理推进小组和
19、支持与咨询小组对绩效考核实施全过绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。进行优化、改进工作。 华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型 要使薪酬体系持久地促进企业入战略目标方向
20、发要使薪酬体系持久地促进企业入战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从企业战展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从企业战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结构来各项分配制度的独特从整体薪酬分配框架结构来各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。项分配制度，使制度能有效运用。ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型 企业愿景、使命企业愿景、使命发展战略发展战略核
21、心价值观核心价值观人力资源战略与机制人力资源战略与机制薪酬理念与政策薪酬理念与政策法律环境法律环境社会行业环境社会行业环境薪酬架构薪酬架构薪酬制度薪酬制度薪酬管理薪酬管理内部公平内部公平外部竞争外部竞争员工贡献员工贡献实现发展战略实现发展战略提高竞争能力提高竞争能力促进组织成长促进组织成长职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计信息管理系统职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计信息管理系统战战略略面面技技术术面面制制度度面面ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 一个企业的成功与失败，从外表形态来看主要来一个企业的成功与失败，从外表形态来看主要来自于某一产品的技术或市场成功与否。但
22、深入探自于某一产品的技术或市场成功与否。但深入探究发现某一产品的市场处于领先地位是因为有正究发现某一产品的市场处于领先地位是因为有正确的决策，而决策又是由人做出的，人的观念和确的决策，而决策又是由人做出的，人的观念和决策机制决定了他们能做出什么样的决策。因此决策机制决定了他们能做出什么样的决策。因此从根本上来说，一个企业的成功失败实际上是一从根本上来说，一个企业的成功失败实际上是一个企业的观念和机制的成功与失败。为什么现代个企业的观念和机制的成功与失败。为什么现代企业越业越重视企业文化？其核心问题就是人的企业越业越重视企业文化？其核心问题就是人的价值观的塑造和变革。人力资源管理的战略任务价值观
23、的塑造和变革。人力资源管理的战略任务就是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适就是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值观，使组织资源和人的行为形成一股巨大的合力观，使组织资源和人的行为形成一股巨大的合力，驱动企业不断提升竞争能力。，驱动企业不断提升竞争能力。华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 企业与企业之间的竞争，实质上就是人与人之间企业与企业之间的竞争，实质上就是人与人之间的竞争。从外部来看，人力资源管理就是要在企的竞争。从外部
24、来看，人力资源管理就是要在企业内形成良好的人才生态环境，使得企业能不断业内形成良好的人才生态环境，使得企业能不断吸纳优秀人才。从内部来看，人力资源管理就是吸纳优秀人才。从内部来看，人力资源管理就是要创造一种人才成长的管理机制，使人才不断为要创造一种人才成长的管理机制，使人才不断为企业创造价值。没有战略就没有方向，人力资源企业创造价值。没有战略就没有方向，人力资源战略为人力资源管理提供了方向。战略为人力资源管理提供了方向。华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 制度是战略落地的载体，在战略指引下，制度设制度是战略落地的载
25、体，在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在赋于了新的意义计的方向更加明确，制度的存在赋于了新的意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地考虑单个制度。在薪酬制度设计时要避免孤立地考虑单个制度，这一错误很容易犯。国为企业在从小到大的发，这一错误很容易犯。国为企业在从小到大的发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。出发点也不同。 薪酬设计技术是操作层面的的东西，但许多人力薪酬设计技术是操作层面的的东西，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学的方法来设计制度，而没有从战略层
26、先进的科学的方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对人力资源部门设计的制度没有感觉。技术是制度人力资源部门设计的制度没有感觉。技术是制度设计时运用的方法而非出发点，但如果没有技术设计时运用的方法而非出发点，但如果没有技术也很难设计出客观、有效的制度，又会给制度的也很难设计出客观、有效的制度，又会给制度的落实与运作带来困难。落实与运作带来困难。华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡
27、构筑华海药业新的管理平台构筑华海药业新的管理平台-平衡计分卡平衡计分卡 平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。指标，以实现战略和绩效的有机结合。ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 平衡平衡计计分卡以企分卡以企业业的的战战略略为为基基础础，并将各种衡量，并将各种衡量方法整合方法整合为为一个有机的整体，它既包含了一个有机的整体，它既
28、包含了财务财务 指指标标，又通，又通过顾过顾 客客满满意度、内部流程、学意度、内部流程、学习习和成和成长长的的业务业务 指指标标，来，来补补充充说说明明财务财务 指指标标，这这些些业务业务指指标标是是财务财务 指指标标的的趋动趋动 因素。因素。这样这样 ，就使，就使组织组织能能够够一方面追踪一方面追踪财务结财务结 果，一方面密切关注能使果，一方面密切关注能使企企业业提高能力并提高能力并获获得未来增得未来增长长潜力的无形潜力的无形资产资产 等等方面的方面的进进展，展，这样这样 就使企就使企业业既具有反映既具有反映“ “硬件硬件” ”的的财务财务 指指标标，同，同时时又具又具备备能在能在竞竞争中取
29、争中取胜胜的的“ “软软件件” ”指指标标。 构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 平衡平衡计计分卡不分卡不仅仅仅仅 是一种新的是一种新的绩绩效效评评价系价系统统，更，更重要的它是企重要的它是企业业管理管理过过程的核心程的核心组织组织 框架，并且框架，并且只有在平衡只有在平衡计计分卡被从衡量系分卡被从衡量系统统改造改造为为管理系管理系统统时时，它才具有更大的威力。下，它才具有更大的威力。下图图描描绘绘了平衡了平衡计计分分卡的四个方面及其相互卡的四个方面及其相互间间的关系。的关系。 构筑华海药业新的管理平台平
30、衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 愿景、使命、战略愿景、使命、战略财务方面财务方面计分卡计分卡股东如何看待我们？股东如何看待我们？内部流程内部流程计分卡计分卡我们应有什么优势？我们应有什么优势？创新与学习创新与学习计分卡计分卡我们应如何提高能力我们应如何提高能力？顾客方面顾客方面计分卡计分卡顾客如何看待我们？顾客如何看待我们？构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 平衡计分卡在四个方面保持平衡平衡计分卡在四个方面保持平衡 在长期与短期目标之间在长
31、期与短期目标之间 在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程内部流程/ /学习和成长）之间学习和成长）之间 在所求的结果和这些结果的执行动因之间在所求的结果和这些结果的执行动因之间 在强调客观性测量和主观性测量之间在强调客观性测量和主观性测量之间构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 财务方面财务方面 目标是解决目标是解决“ “股东如何看待我们股东如何看待我们? ?” ”这一类问题。告诉企业这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的管理者
32、他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同并没有什么不同 财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等 顾客方面顾客方面 目标是解决目标是解决“ “顾客如何看待我们顾客如何看待我们? ?” ”这一类问题。通过顾客这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间的眼睛来看一个企业，从时间( (交货周期交货周期) )、质量、服务和、质量、服务和成本几个方面关注市
33、场份额以及顾客的需求和满意程度成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户方面体现了企业对外界变化的反映 客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。合同取消数等合同取消数等 构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 内部过程方面内部过程方面 目标是解决目标是解决“ “我们擅长什么？我们擅长什么？” ”这一类问题，报告企业内这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行部效率，关注导致企业整
34、体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点 学习和创新方面学习和创新方面 目标是解决目标是解决“ “我们是在进步吗我们是在进步吗? ?” ”这一类问题，将注意力引这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题新等问题 构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑
35、华海药业新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 一个合理的平衡计分卡可以反映企业一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，并可以将企业的战略转化为一系的战略，并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；目标和达到这些目标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。间的因果关系。 构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 我们将使
36、用战略地图把华海的发展战略落实到行动方案我们将使用战略地图把华海的发展战略落实到行动方案远景占领市场远景占领市场成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资财务财务客户客户发展发展流程流程员工员工 收益性收益性 成本效率成本效率 及时服务及时服务 服务质量服务质量 技术支持得当技术支持得当 流程定位流程定位 新产品开发及时新产品开发及时 创新能力创新能力 态度态度 相关能力相关能力 成本成本/ /产出产出 成本成本/ /产出产出 质量成本质量成本 交货周期交货周期 新产品模型数新产品模型数 每周创新方案每周创新方案 知识水平知识水平 态度态度达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行
37、动和负责分配方案目标目标怎样做怎样做关键成关键成功因素功因素衡量工具衡量工具行动方案行动方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？管理系统？ 高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良缺乏有效的员工绩效管理系统缺乏有效的员工绩效管理系统 对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为对分、子公司业绩管理存在诸多问题
38、：虚假利润、短期行为等等 希望实现突破性业绩希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平规范化管理，提高整体管理水平提高组织战略管理能力提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度希望对市场有更快的反应速度 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序的调研及工具、程序( (括：项目进行途径及计划括：项目进行途径及计划、协助举行重要会
39、议及活动、传授有关知识与客、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等户维持工作伙伴关系等) )配合客户业务上的策略配合客户业务上的策略与发展，我们提供具体解决思路，最佳实务研究与发展，我们提供具体解决思路，最佳实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，足令项目得以成功地完成。，足令项目得以成功地完成。 构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平
40、台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华海药业集团咨询服务建议书华海药业集团咨询服务建议书 华彩咨询的方法华彩咨询的方法 项目具体目标与期望项目具体目标与期望 项目方案内容和步骤项目方案内容和步骤 华彩咨询机构简介华彩咨询机构简介 华彩咨询的特点华彩咨询的特点 华彩咨询的部分合作伙伴华彩咨询的部分合作伙伴 与华彩咨询合作与华彩咨询合作 高管层集体修炼课程高管层集体修炼课程ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 项目具体目标与期望项目具体目标与期望研究项目研究项目期望期望诊断公司管理现状诊断公司管理现状 明晰公司高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意
41、图；明晰公司高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；掌握公司目前管理体系的运行状况；掌握公司目前管理体系的运行状况；梳理、显性化公司核心业务流程；梳理、显性化公司核心业务流程；剖析现行目标管理、绩效考核运行实态；剖析现行目标管理、绩效考核运行实态；找出目前绩效与薪酬管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键找出目前绩效与薪酬管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，产剖析背后原因。点，产剖析背后原因。 工作分析、设计组织工作分析、设计组织架构重组方案架构重组方案 对中高层及核心岗位进地深入系统地工作分析和职位描述，对中高层及核心岗位进地深入系统地工作分析和职位描述，为后续变革课题提供基础资料；为后续变革
42、课题提供基础资料； 以公司发展战略为指导，以职层体系为经，以絯心业务流程以公司发展战略为指导，以职层体系为经，以絯心业务流程为纬，以工作分析为基础，系统、科学地规划出结构有力、责为纬，以工作分析为基础，系统、科学地规划出结构有力、责权对等、职能职责明确的组织架构；权对等、职能职责明确的组织架构；编制公司高中层及核心岗位职务说明书。编制公司高中层及核心岗位职务说明书。ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 项目具体目标与期望项目具体目标与期望研究项目研究项目期望期望设计人力资源战略及设计人力资源战略及人力资源政策框架人力资源政策框架 与决委会成员一起系统梳理公司对人力资源的战略设
43、想，分与决委会成员一起系统梳理公司对人力资源的战略设想，分析其与公司发展战略的协同效应；析其与公司发展战略的协同效应； 进行公司人力资源管理现状与未来战略目标之间的功能匹配进行公司人力资源管理现状与未来战略目标之间的功能匹配分析，重新审视目前存在的瓶颈和问题，规划公司人力资源战分析，重新审视目前存在的瓶颈和问题，规划公司人力资源战略架构；略架构； 以人力资源战略架构为依据，以公司运作实态为参考，与决以人力资源战略架构为依据，以公司运作实态为参考，与决委会成员一起设计公司的人力资源政策框架。委会成员一起设计公司的人力资源政策框架。 设计战略导向型绩效设计战略导向型绩效管理体系管理体系 导入平衡计
44、分卡这一战略绩效管理平台，对决委会及相关人导入平衡计分卡这一战略绩效管理平台，对决委会及相关人员进行系统培训；员进行系统培训； 通过通过“ “逻辑树逻辑树” ”法，将公司战略依法，将公司战略依BSCBSC在财务、客户、流程和在财务、客户、流程和学习四个方面进行分解，设计公司、核心部门、核心岗位（员学习四个方面进行分解，设计公司、核心部门、核心岗位（员工）的业务（工作）重点、工）的业务（工作）重点、KPIKPI、目标值、评估手段及信息来、目标值、评估手段及信息来源，并辅导建立其它部门和员工的业务（工作）重点和源，并辅导建立其它部门和员工的业务（工作）重点和KPIKPI，以此建立公司绩效目标体系；
45、以此建立公司绩效目标体系； 设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的导向作用，树立设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的导向作用，树立正确的绩效管理观；正确的绩效管理观； 制定绩效考核制度和相关流程，明确绩效管理组织和绩效责制定绩效考核制度和相关流程，明确绩效管理组织和绩效责任体系任体系ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 项目具体目标与期望项目具体目标与期望研究项目研究项目期望期望设计结构化薪酬体系设计结构化薪酬体系和激励机制和激励机制制定能够促进组织成长、提高竞争力、能实现公司战略、体制定能够促进组织成长、提高竞争力、能实现公司战略、体现员工贡献，具有公平性和竞争性的薪酬体
46、系和制度；现员工贡献，具有公平性和竞争性的薪酬体系和制度； 设计战略的高中层及核心岗位个性化的薪酬模型和长期激励设计战略的高中层及核心岗位个性化的薪酬模型和长期激励方案；方案；进行相应的激励机制设计。进行相应的激励机制设计。知识转移、情景化模知识转移、情景化模拟拟 加强公司高管层对华彩服务的理解及支持，寻求华彩顾问辅加强公司高管层对华彩服务的理解及支持，寻求华彩顾问辅导与公司高管层、决策委员会之间的无缝联接；导与公司高管层、决策委员会之间的无缝联接； 提高公司对变革的管理能力，并对一些在操作之前欠考虑的提高公司对变革的管理能力，并对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充；相关环节进行补充；通过
47、相关培训相应提高管理层的领导力和管理技术；通过相关培训相应提高管理层的领导力和管理技术；带出一支内部顾问队伍，提高公司运用咨询成果的能力。带出一支内部顾问队伍，提高公司运用咨询成果的能力。ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华海药业集团咨询服务建议书华海药业集团咨询服务建议书 华彩咨询的方法华彩咨询的方法 项目目标项目目标 项目方案内容和步骤项目方案内容和步骤 华彩咨询机构简介华彩咨询机构简介 华彩咨询的特点华彩咨询的特点 华彩咨询的部分合作伙伴华彩咨询的部分合作伙伴 与华彩咨询合作与华彩咨询合作 高管层集体修炼课程高管层集体修炼课程ChinacoConsulting精品资
48、料网精品资料网 项目方案内容和步骤项目方案内容和步骤步骤一项 目 规 划步骤二公司管理现状诊断步骤三组织架构调整方案设计步骤四人力资源战略及政策框架设计步骤五战略导向型绩效管理体系设计步骤六结构化薪酬管理体系设计步骤八项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接步骤七高绩效管理环境支持ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案步骤一：项目策划步骤一：项目策划 我们将与海通集团高管层讨论以下内容：我们将与海通集团高管层讨论以下内容： 达成咨询项目的研究范围、进度时间表达成咨询项目的
49、研究范围、进度时间表 达成咨询项目方法的形式、内容、后勤等；达成咨询项目方法的形式、内容、后勤等； 认识集团现阶段的运作情况；认识集团现阶段的运作情况； 清晰了解整个咨询项目的期望以及成功的因素。清晰了解整个咨询项目的期望以及成功的因素。 我们将协助公司建立一个项目决策委员会。决委会内应包括我们将协助公司建立一个项目决策委员会。决委会内应包括集团高管层和专职代表，这个委员会亦是第一批接受技术转集团高管层和专职代表，这个委员会亦是第一批接受技术转移的工作人员。决委会与华彩公司的顾问紧密合作，参与组移的工作人员。决委会与华彩公司的顾问紧密合作，参与组织架构和人力资源管理体系的设计与实施，并且接收报
50、告，织架构和人力资源管理体系的设计与实施，并且接收报告，提供意见，协助该项目工作进度的沟通，帮助我们深入了解提供意见，协助该项目工作进度的沟通，帮助我们深入了解海通的文化及历史背景。海通的文化及历史背景。ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 我们的目标我们的目标 清晰了解该项目的目的及期望；清晰了解该项目的目的及期望； 明确双方角色和阶段内容；明确双方角色和阶段内容； 确定分工和沟通方式；确定分工和沟通方式； 组成一个项目工作小组。组成一个项目工作小组。 提交提交 项目操作手册项目操作手册华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体
51、系变革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 步骤二：公司管理现状诊断步骤二：公司管理现状诊断 华彩认为，对于此次华海药业提出的组织架构、绩效管理、华彩认为，对于此次华海药业提出的组织架构、绩效管理、薪酬体系和激励机制管理整合课题，应以华海药业的发展战薪酬体系和激励机制管理整合课题，应以华海药业的发展战略为导向，即略为导向，即“ “战略协同战略协同” ”。因此，在为华海药业提供个性化。因此，在为华海药业提供个性化的管理整合方案时，必须从公司整体运作的系统高度来认识的管理整合方案时，必须从公司整体运作的系统高度来认识、分析目前公司在以上方面存在的困惑与问题。、分析目前公司在以
52、上方面存在的困惑与问题。 我们将通过我们将通过“ “问卷调查问卷调查” ”、“ “1 1对对1 1精致访谈精致访谈” ”、集体访谈、流程、集体访谈、流程分析会、专题研讨会等方式，来了解公司的使命、愿景、核分析会、专题研讨会等方式，来了解公司的使命、愿景、核心价值观和战略意图，以及现行的管理模式、管理体制、组心价值观和战略意图，以及现行的管理模式、管理体制、组织框架、核心业务流程、管理方法和措施，对公司的整体现织框架、核心业务流程、管理方法和措施，对公司的整体现状有个较为全面的整体把握。状有个较为全面的整体把握。华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理
53、体系变革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 我们的目标我们的目标 明晰公司高管层的使命、愿景、核心价值观、发展战略明晰公司高管层的使命、愿景、核心价值观、发展战略、战略共识和战略管理；、战略共识和战略管理； 掌握目前公司管理体系整体的运行状况；掌握目前公司管理体系整体的运行状况； 梳理、显性化目前公司核心业务流程，提出优化建议，梳理、显性化目前公司核心业务流程，提出优化建议，为后续组织架构及绩效管理变革奠定基础；为后续组织架构及绩效管理变革奠定基础； 认识现行绩效管理、薪酬体系和激励机制的运行实态；认识现行绩效管理、薪酬体系和激励机制的运行实态； 找出目前在组织架构、
54、绩效管理、薪酬体系和激励机制找出目前在组织架构、绩效管理、薪酬体系和激励机制上存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因。上存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因。 提交提交 华海药业管理现状诊断报告华海药业管理现状诊断报告 华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 步骤三：步骤三：工作分析与组织架构调整方案工作分析与组织架构调整方案设计设计 工作分析是进行组织架构、绩效薪酬和激励机制变革的基工作分析是进行组织架构、绩效薪酬和激励机制变革的基础，因此在步骤中，我们将与决委会相关成员一起
55、对公司的础，因此在步骤中，我们将与决委会相关成员一起对公司的高中层及核心岗位进行系统的工作分析和职位描述，设计相高中层及核心岗位进行系统的工作分析和职位描述，设计相关岗位的资质模型。关岗位的资质模型。 在此基础上，我们将以公司的发展战略为指导，结合优化后在此基础上，我们将以公司的发展战略为指导，结合优化后的核心业务流程，对现行组织架构及功能中不系统、不适宜的核心业务流程，对现行组织架构及功能中不系统、不适宜、不完备的部分提出相应调整方案，科学划分各部门职能、不完备的部分提出相应调整方案，科学划分各部门职能、各岗位的责、权等。使公司在各岗位的责、权等。使公司在“ “管理硬件管理硬件” ”上能对发
56、展战略予上能对发展战略予以支撑。以支撑。 华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 我们的目标我们的目标 对公司高中层及核心岗位进行深入系统地工作分析和职对公司高中层及核心岗位进行深入系统地工作分析和职位描述，为后续变革课题提供基础资料；位描述，为后续变革课题提供基础资料； 以公司发展战略为指导，以职层体系为经，以核心业务以公司发展战略为指导，以职层体系为经，以核心业务流程为纬，以工作分析为基础，系统、科学地规划出结流程为纬，以工作分析为基础，系统、科学地规划出结构有力、责权对等、职
57、能职责明确的组织架构；构有力、责权对等、职能职责明确的组织架构； 编制公司高中层及核心岗位职务说明书。编制公司高中层及核心岗位职务说明书。 提交提交 华海药业高中层及核心岗位工作分析报告华海药业高中层及核心岗位工作分析报告 华海药业组织架构调整方案建议书华海药业组织架构调整方案建议书 华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 步骤四：步骤四：人力资源战略及政策框架设计人力资源战略及政策框架设计 企业发展战略必须通过其细化出来的一系列相关模块子战略企业发展战略必须通过其细化出来的一系列相
58、关模块子战略来指导战术性业务的运作。人力资源管理作为企业最为核心来指导战术性业务的运作。人力资源管理作为企业最为核心的功能之一，必然要规划出与发展战略相协同的人力资源战的功能之一，必然要规划出与发展战略相协同的人力资源战略，以此指导人力资源管理的具体工作展开，来支撑企业的略，以此指导人力资源管理的具体工作展开，来支撑企业的发展战略。发展战略。 我们将依据公司的使命、战略设想和核心价值观，与决委会我们将依据公司的使命、战略设想和核心价值观，与决委会成员一起系统梳理公司在人力资源方面的战略设想，进行未成员一起系统梳理公司在人力资源方面的战略设想，进行未来战略目标与目前现状之间功能匹配分析，重新审视
59、在人力来战略目标与目前现状之间功能匹配分析，重新审视在人力资源管理实际运作中存在的瓶颈和问题，进一步明确公司未资源管理实际运作中存在的瓶颈和问题，进一步明确公司未来的人力资源战略目标和举措。同时，我们还将与决委会成来的人力资源战略目标和举措。同时，我们还将与决委会成员一起设计公司的人力资源政策框架，承上启下，作为指导员一起设计公司的人力资源政策框架，承上启下，作为指导绩效、薪酬、激励方案设计的准绳，如薪酬政策、考评政策绩效、薪酬、激励方案设计的准绳，如薪酬政策、考评政策等。等。 华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案ChinacoCon
60、sulting精品资料网精品资料网 我们的目标我们的目标 与决委会成员一起系统梳理公司对人力资源的战略设想与决委会成员一起系统梳理公司对人力资源的战略设想，分析其与公司发展战略的协同效应；，分析其与公司发展战略的协同效应； 进行公司人力资源管理现状与未来战略目标之间的功能进行公司人力资源管理现状与未来战略目标之间的功能匹配分析，重新审视目前存在的瓶颈和问题，规划公司匹配分析，重新审视目前存在的瓶颈和问题，规划公司人力资源战略架构；人力资源战略架构； 以人力资源战略架构为依据，以公司运作实态为参考，以人力资源战略架构为依据，以公司运作实态为参考，与决委员成员一起设计公司的人力资源政策框架。与决
61、委员成员一起设计公司的人力资源政策框架。 提交提交 华海药业人力资源战略与政策架构建议书华海药业人力资源战略与政策架构建议书 华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 步骤五：步骤五：战略导向型绩效管理体系设计战略导向型绩效管理体系设计 本步骤中，我们为公司平衡计分卡（本步骤中，我们为公司平衡计分卡（BSCBSC）这一战略绩效管理平）这一战略绩效管理平台，进行系统地平衡计分卡的理论、意义、方法和技术介绍，并台，进行系统地平衡计分卡的理论、意义、方法和技术介绍，并基此与决委会成员一起设计
62、公司绩效目标体系，将公司的战略目基此与决委会成员一起设计公司绩效目标体系，将公司的战略目标在财务、客户、流程、学习等四个方面依据标在财务、客户、流程、学习等四个方面依据“ “逻辑树逻辑树” ”法进行分法进行分解，讨论并设计公司、核心部门、核心岗位（员工）三个层级的解，讨论并设计公司、核心部门、核心岗位（员工）三个层级的业务（工作）重点和关键业绩指标（业务（工作）重点和关键业绩指标（KPIKPI），订立与），订立与KPIKPI相应的相应的目标值、选择评估手段、明确信息来源。同时我们还将辅导决委目标值、选择评估手段、明确信息来源。同时我们还将辅导决委会相关成员设计其它部门、员工的业务（工作）重点和
63、会相关成员设计其它部门、员工的业务（工作）重点和KPIKPI。 确立了绩效目标后，我们还将与决委会成员一起设计绩效管理的确立了绩效目标后，我们还将与决委会成员一起设计绩效管理的输出接口，如与薪酬、升迁、培训等方面的接口，明确绩效管理输出接口，如与薪酬、升迁、培训等方面的接口，明确绩效管理的导向作用，树立正确的绩效管理观。的导向作用，树立正确的绩效管理观。 之后，我们将依据人力资源战略及政策框架，制定公司的绩效考之后，我们将依据人力资源战略及政策框架，制定公司的绩效考核制度和相关流程，明确绩效管理组织，建立绩效责任体系。核制度和相关流程，明确绩效管理组织，建立绩效责任体系。 华海集团导入战略导向
64、型绩效与薪酬管理体系变革方案华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 我们的目标我们的目标 导入平衡计分卡这一战略绩效管理平台，对决委会及相导入平衡计分卡这一战略绩效管理平台，对决委会及相关人员进行系统培训；关人员进行系统培训； 通过通过“ “逻辑树逻辑树” ”法，将公司战略依法，将公司战略依BSCBSC在财务、客户、流程在财务、客户、流程和学习四个方面进行分解，设计公司、核心部门、核心和学习四个方面进行分解，设计公司、核心部门、核心岗位（员工）的业务（工作）重点、岗位（员工）的业务（工作）重点、KPIKPI、目标值、评估、目标值
65、、评估手段及信息来源，并辅导建立其它部门和员工的业务（手段及信息来源，并辅导建立其它部门和员工的业务（工作）重点和工作）重点和KPIKPI，以此建立公司绩效目标体系；，以此建立公司绩效目标体系； 设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的导向作用，设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的导向作用，树立正确的绩效管理观；树立正确的绩效管理观； 制定绩效考核制度和相关流程，明确绩效管理组织和绩制定绩效考核制度和相关流程，明确绩效管理组织和绩效责任体系。效责任体系。 提交提交 华海药业绩效管理体系建议书华海药业绩效管理体系建议书 华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案华海集团导入战略导向型绩效与
66、薪酬管理体系变革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 步骤六：步骤六：结构化薪酬体系与激励机制设计结构化薪酬体系与激励机制设计 本步骤，我们将以人力资源战略及政策框架为指导，依据相本步骤，我们将以人力资源战略及政策框架为指导，依据相关岗位价值创造程度，结合公司的实际，建立战略性的高中关岗位价值创造程度，结合公司的实际，建立战略性的高中层及核心岗位的个性化薪酬模型。同时与绩效管理挂钩，制层及核心岗位的个性化薪酬模型。同时与绩效管理挂钩，制定出能促进公司成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有内定出能促进公司成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有内部公平性和外部竞争性的薪酬管理制度
67、。部公平性和外部竞争性的薪酬管理制度。 同时，根据公司决策层对高管层及核心人员（如研发人员）同时，根据公司决策层对高管层及核心人员（如研发人员）进行长期激励的愿望，设计个性化的激励方案，建设相应激进行长期激励的愿望，设计个性化的激励方案，建设相应激励机制。励机制。 华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 我们的目标我们的目标 制定能够促进组织成长、提高竞争力、能实现公司战略制定能够促进组织成长、提高竞争力、能实现公司战略、体现员工贡献，具有公平性和竞争性的薪酬体系和制、体现员工贡献
68、，具有公平性和竞争性的薪酬体系和制度；度； 设计战略性的高中层及核心岗位个性化的薪酬模型和长设计战略性的高中层及核心岗位个性化的薪酬模型和长期激励方案；期激励方案； 进行相应的激励机制设计。进行相应的激励机制设计。 提交提交 华海药业薪酬管理体系建议书华海药业薪酬管理体系建议书 华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 步骤七：步骤七：知识转移、情景化模拟和管理环境知识转移、情景化模拟和管理环境的建设的建设 此步骤贯穿在前六个步骤中。华彩一贯禀执企业的物理架构此步骤贯穿在前六个步骤中。
69、华彩一贯禀执企业的物理架构变革与心理架构变革并重的咨询服务理念，因此在本次服务变革与心理架构变革并重的咨询服务理念，因此在本次服务过程中，我们强调管理环境的改善，通过与公司高管层高效过程中，我们强调管理环境的改善，通过与公司高管层高效沟通，增强公司对华彩服务的理解和支持，以减少员工面对沟通，增强公司对华彩服务的理解和支持，以减少员工面对变革而必然产生的逆反心态，使员工认知到此次管理整合的变革而必然产生的逆反心态，使员工认知到此次管理整合的真实作用。真实作用。 主要方法有：配合公司进行此次变革的舆论宣传、分析障碍主要方法有：配合公司进行此次变革的舆论宣传、分析障碍点并采取措施、与各级员工进行沟通
70、、对决委会成员以及公点并采取措施、与各级员工进行沟通、对决委会成员以及公司各级领导干部进行变革管理的相关培训、司各级领导干部进行变革管理的相关培训、组织多场次有针组织多场次有针对性的情景化模拟会，如对性的情景化模拟会，如KPIKPI设计、差异化分析、聚焦机制设计、差异化分析、聚焦机制建设、绩效考评等，模拟实际工作中对咨询研究成果的运用建设、绩效考评等，模拟实际工作中对咨询研究成果的运用，拉通知、会、用的联接。，拉通知、会、用的联接。华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 我们的目标
71、我们的目标 加强公司高管层对华彩服务的理解及支持，寻求华彩顾加强公司高管层对华彩服务的理解及支持，寻求华彩顾问辅导与公司高管层、决策委员会之间的无缝联接；问辅导与公司高管层、决策委员会之间的无缝联接； 提高公司对变革的管理能力，并对一些在操作之前欠考提高公司对变革的管理能力，并对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充；虑的相关环节进行补充； 通过相关培训相应提高管理层的领导力和管理技术；通过相关培训相应提高管理层的领导力和管理技术； 带出一支内部顾问队伍，提高公司运用咨询成果的能力带出一支内部顾问队伍，提高公司运用咨询成果的能力。 提交提交 计划项目执行策略计划项目执行策略 华海集团导入战略导
72、向型绩效与薪酬管理体系变革方案华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 步骤八：项目结案、后续工作规划步骤八：项目结案、后续工作规划 在整个项目服务期截止前，华彩将提交项目手册，并与公司在整个项目服务期截止前，华彩将提交项目手册，并与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取的相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作。得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作。事实上深化工作是华彩提供的行进管理理念、管理方法在华事实上深化工作是华彩提供的行进管理理念、
73、管理方法在华海药业司中生根发芽的保障。海药业司中生根发芽的保障。 我们也会将过程中所有事项进行交接，以确保公司在未来能我们也会将过程中所有事项进行交接，以确保公司在未来能够顺利应用及深化这一体系。够顺利应用及深化这一体系。 华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 我们的目标我们的目标 完成使用者手册，以助行政需要及参考；完成使用者手册，以助行政需要及参考； 交接所有与此项目相关的文件；交接所有与此项目相关的文件； 确定后续工作计划；确定后续工作计划； 将工作进行整体交接。将工作进行
74、整体交接。 提交提交 使用者手册使用者手册 按此项目需要编写的材料按此项目需要编写的材料 深化工作计划及实施建议深化工作计划及实施建议 深化的督导、检核工作流程深化的督导、检核工作流程 华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案华海集团导入战略导向型绩效与薪酬管理体系变革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 项目时间表项目时间表阶段阶段 时间时间 项目规划项目规划 1 1星期星期 管理体系深入诊断管理体系深入诊断1 1星期星期 工作分析与组织架构重组方案设计工作分析与组织架构重组方案设计3 34 4星期星期 人力资源战略与政策框架设计人力资源战略与政策框架设计1 1
75、星期星期 战略导向型绩效管理体系设计战略导向型绩效管理体系设计3 35 5星期星期 结构化薪酬体系与激励机制设计结构化薪酬体系与激励机制设计3 35 5星期星期 知识转移、情景化模拟和管理环境建设知识转移、情景化模拟和管理环境建设 整个运作期间整个运作期间 项目结案、相关文件编写、后续工作规划及项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接整体工作交接 1 1星期星期 项目操作中会有交叉及平行运作项目操作中会有交叉及平行运作ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华海药业集团咨询服务建议书华海药业集团咨询服务建议书 华彩咨询的方法华彩咨询的方法 项目目标项目目标 项目方案内
76、容和步骤项目方案内容和步骤 华彩咨询机构简介华彩咨询机构简介 华彩咨询的特点华彩咨询的特点 华彩咨询的部分合作伙伴华彩咨询的部分合作伙伴 与华彩咨询合作与华彩咨询合作 高管层集体修炼课程高管层集体修炼课程ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华彩咨询机构简介华彩咨询机构简介华华华华彩咨彩咨询询询询机构是中国机构是中国领领领领先的以先的以组织组织组织组织 智商建智商建设为设为设为设为 基基础础础础进进进进行操作的管理咨行操作的管理咨询询询询机构，机构，拥拥拥拥有一批有一批优优优优秀的外部秀的外部专专专专家家资资资资源和源和战战战战略同盟。略同盟。华华华华彩咨彩咨询询询询机构由白
77、万机构由白万纲纲纲纲先生先生倾倾倾倾力力创创创创建。建。多年来多年来华华华华彩咨彩咨询询询询机构在白万机构在白万纲纲纲纲先生及先生及诸诸诸诸位同仁位同仁殚殚殚殚精竭精竭虑虑虑虑的精心培育下，已的精心培育下，已为为为为多家大型企多家大型企业业业业、上市公司提供、上市公司提供专业专业专业专业服服务务务务。独立研。独立研发发发发出四出四层级战层级战层级战层级战 略、略、组织组织组织组织 智商、全景入模管智商、全景入模管理、分子公司理、分子公司远远远远程曲程曲线线线线管理和管理和SDASDA管理模式管理模式 等管理咨等管理咨询询询询方案，形成了完整的方案，形成了完整的华华华华彩思想彩思想库库库库。目前
78、正利用在系。目前正利用在系统统统统思思维维维维、企、企业业业业学学习习习习与知与知识识识识管理方式、整合企管理方式、整合企业变业变业变业变 革能力方革能力方面的丰富面的丰富实实实实操操经验经验经验经验 ，向各界，向各界优优优优秀企秀企业业业业源源不断地源源不断地输输输输出管出管理新理念、新技理新理念、新技术术术术和操作方案。和操作方案。 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华海药业集团咨询服务建议书华海药业集团咨询服务建议书 华彩咨询的方法华彩咨询的方法 项目目标项目目标 项目方案内容和步骤项目方案内容和步骤 华彩咨询机构简介华彩咨询机构简介 华彩咨询的特点华彩咨询的特点
79、华彩咨询的部分合作伙伴华彩咨询的部分合作伙伴 与华彩咨询合作与华彩咨询合作 高管层集体修炼课程高管层集体修炼课程ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 用组织智商改造企业决策及执行能力用组织智商改造企业决策及执行能力 华彩咨询机构主张把企业的竞争力建立在这样的基础上华彩咨询机构主张把企业的竞争力建立在这样的基础上企企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。华彩业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。华彩把这样一种基础称之为组织智商，华彩所有的服务都围绕组织把这样一种基础称之为组织智商，华彩所有的服务都围绕组织智商的建设。智商的建设。 用突变代替渐变用突变代
80、替渐变 企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术的不同阶段都可能存在复杂系统，而企业的复杂直接作、技术的不同阶段都可能存在复杂系统，而企业的复杂直接来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政策上的变化和在较深层次上的自相矛盾。因此必须利用穿透性策上的变化和在较深层次上的自相矛盾。因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。在突破复杂系统的过程中可能存在的思考来认识企业的系统。在突破复杂系统的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方式就是
81、突最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方式就是突变变 。华彩咨询的特点华彩咨询的特点ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 用四层级的战略改造原有战略体系用四层级的战略改造原有战略体系 四层级战略由四个相互一致的战略构成。第一层是基本战略；四层级战略由四个相互一致的战略构成。第一层是基本战略；第二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略第二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略 用知识管理、成长管理改造人力资源管理用知识管理、成长管理改造人力资源管理 企业真正的发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供企业真正的发展是把个人目标与组织目标相统一，给
82、员工提供成长所需的技能，如授权、知识等来进行成长管理。注重对个成长所需的技能，如授权、知识等来进行成长管理。注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专注于企业思想库、知识团人的知识剥离和组织的知识共享，专注于企业思想库、知识团队、组织学习三层级建设，完成知识管理队、组织学习三层级建设，完成知识管理 用现代化的用现代化的ITIT技术与管理创新相结合技术与管理创新相结合 华彩坚持将管理创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结华彩坚持将管理创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的信息管理提供专业化、高水准合，为客户适应电子商务时代的信息管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期
83、显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管的咨询服务，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效理绩效 华彩咨询的特点华彩咨询的特点ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 在改变客户的物理架构的同时改变客户的心理架构在改变客户的物理架构的同时改变客户的心理架构华彩咨询认为，如果企业发展的真正核心和发端在于变革和创华彩咨询认为，如果企业发展的真正核心和发端在于变革和创新的话，那么变革和创新不能只是从改变企业的组织架构、运新的话，那么变革和创新不能只是从改变企业的组织架构、运行规划、组织目标、发展战略等物理架构入手，更要从改变领行规划、组织目标、发展战略等物理架构入手，更要从改
84、变领导者之间的互动关系、梳理领导者商业逻辑、重塑集体领导力导者之间的互动关系、梳理领导者商业逻辑、重塑集体领导力等心理架构的调整为先导，只有这样，才能使企业的变革和创等心理架构的调整为先导，只有这样，才能使企业的变革和创新在心理架构与物理架构上互为表里，使变革和创新真正合乎新在心理架构与物理架构上互为表里，使变革和创新真正合乎企业这一系统的内在逻辑企业这一系统的内在逻辑华彩咨询的特点华彩咨询的特点ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 传统的咨询服务模式传统的咨询服务模式客户提出咨询课题客户在旧的心智模式下运作经妥协的最终方案咨询公司提出物理架构解决方案（如战略规划、营销管理
85、、企业文化、业务流程、组织架构等）咨询公司与客户博弈、妥协形成最终方案华彩咨询的特点华彩咨询的特点ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华彩的咨询服务模式华彩的咨询服务模式客户提出咨询课题1、华彩根据课题和诊断结果，改变客户心理架构（领导人及高管层心智模式）2、研究客户物理架构解决方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）改变心智模式的客户与华彩一起将解决方案个性化并推动改变心智模式客户运作个性化的解决方案华彩咨询的特点华彩咨询的特点ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 层级层级咨询方法与技术咨询方法与技术目标目标五、系统思考五、系统思考
86、建模、思想库建模、思想库、复杂的秩序观、关联性模式、乱复杂的秩序观、关联性模式、乱中求序的系统观、混沌尺度辨析、大脑柔性体操中求序的系统观、混沌尺度辨析、大脑柔性体操、形而上思考力建设、形而上思考力建设 组织智商组织智商组织自我更新组织自我更新 四、组织学习四、组织学习能力导向、共同研修、知识共享、知识流动、问能力导向、共同研修、知识共享、知识流动、问题库、知识库、知识再生题库、知识库、知识再生 集体洞察力集体洞察力组织绩效组织绩效 三、共同愿景三、共同愿景共有平台、入模、融入、深度研谈、修炼伙伴、共有平台、入模、融入、深度研谈、修炼伙伴、进阶进阶 大脑联网大脑联网能力与心智互补能力与心智互补
87、 二、心智模式二、心智模式思维地图、遗忘、研修会、教练、反观自照、标思维地图、遗忘、研修会、教练、反观自照、标杆学习、交叉印证杆学习、交叉印证 大成智慧大成智慧自我优化自我优化 一、自我超越一、自我超越系统梳理、反观自照、职业生涯规划、能力匹配系统梳理、反观自照、职业生涯规划、能力匹配分析、能力与学习规划分析、能力与学习规划 自我设计自我设计自我驱动自我驱动 华彩咨询的特点华彩咨询的特点 华彩变革心理架构的层级与方法华彩变革心理架构的层级与方法ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华海药业集团咨询服务建议书华海药业集团咨询服务建议书 华彩咨询的方法华彩咨询的方法 项目目标项目
88、目标 项目方案内容和步骤项目方案内容和步骤 华彩咨询机构简介华彩咨询机构简介 华彩咨询的特点华彩咨询的特点 华彩咨询的部分合作伙伴华彩咨询的部分合作伙伴 与华彩咨询合作与华彩咨询合作 高管层集体修炼课程高管层集体修炼课程ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华彩咨询的部分合作伙伴华彩咨询的部分合作伙伴中国江淮汽车中国江淮汽车 中国托普公司中国托普公司 中国东风公司中国东风公司 三峡新型建材公司三峡新型建材公司中国武钢公司中国武钢公司 上海鸿仪投资上海鸿仪投资 上海凌云科技上海凌云科技 亚洲心脏病医院亚洲心脏病医院富力洁日化富力洁日化 襄樊卷烟公司襄樊卷烟公司 华软天喻公司华软
89、天喻公司 银欣食品公司银欣食品公司亚洲大酒店亚洲大酒店 诺佳药业公司诺佳药业公司 金龙泉公司金龙泉公司 马应龙药业马应龙药业武汉电缆武汉电缆 广济药业广济药业 迈亚股份迈亚股份 天发公司天发公司江钻公司江钻公司 大治特钢大治特钢 龙安实业龙安实业 诚成文化诚成文化三特索道三特索道 丝宝公司丝宝公司 力兴电源力兴电源 长征火箭长征火箭胜利电子胜利电子 长飞光纤长飞光纤 美春公司美春公司 金鳄实业金鳄实业咸亨集团咸亨集团 虞乐集团虞乐集团 欧诗漫集团欧诗漫集团 博威集团博威集团 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华海药业集团咨询服务建议书华海药业集团咨询服务建议书 华彩咨询的
90、方法华彩咨询的方法 项目目标项目目标 项目方案内容和步骤项目方案内容和步骤 华彩咨询机构简介华彩咨询机构简介 华彩咨询的特点华彩咨询的特点 华彩咨询的部分合作伙伴华彩咨询的部分合作伙伴 与华彩咨询合作与华彩咨询合作 高管层集体修炼课程高管层集体修炼课程ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 与华彩咨询合作与华彩咨询合作华彩咨询与客户紧密合作，分工协作，争取华彩咨询与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效营业方针，而且可以籍此掌握和采用更有效营业方针、技巧、科学的思维方法。、技巧、科学
91、的思维方法。一般客户与华彩咨询建立业务联系的过程：一般客户与华彩咨询建立业务联系的过程： 初步讨论界定问题及研究可行方案初步讨论界定问题及研究可行方案 收集相关问题、资料、交换意见，由资深咨询顾问参与收集相关问题、资料、交换意见，由资深咨询顾问参与进行探讨华彩辅导后企业的利弊得失；进行探讨华彩辅导后企业的利弊得失； 确定服务范围、服务深度确定服务范围、服务深度 提供实效性实施方案及细化的重组流程和步骤；提供实效性实施方案及细化的重组流程和步骤； 讨论变革管理讨论变革管理 讨论包括整合计划的进程，时间安排及相关预算，并提讨论包括整合计划的进程，时间安排及相关预算，并提出操作的保障措施；出操作的保
92、障措施；ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 与华彩咨询合作与华彩咨询合作 成立企业内部全职推动小组成立企业内部全职推动小组 视项目的牵涉面，工作的深度，与现行流程的紧密程度视项目的牵涉面，工作的深度，与现行流程的紧密程度而确立人数及相关工作职能；而确立人数及相关工作职能； 项目管理项目管理 华彩从需求管理、行动方案设计、项目跟踪与督导、关华彩从需求管理、行动方案设计、项目跟踪与督导、关键事件与里程碑管理、质量保证、项目纠偏及改进、档键事件与里程碑管理、质量保证、项目纠偏及改进、档案管理、结案技术、远期后续工作交底等方面进行项目案管理、结案技术、远期后续工作交底等方面进行项目
93、管理；管理； 成功的测量与巩固成功的测量与巩固 很多变革都取得了不小的成果但最终未能巩固，事实上很多变革都取得了不小的成果但最终未能巩固，事实上这是一个项目成功的基础，多个成果的累积才能促成项这是一个项目成功的基础，多个成果的累积才能促成项目成功；目成功； 案后辅导案后辅导 在一个项目顺利结案后，华彩还会给以一定时期的案后在一个项目顺利结案后，华彩还会给以一定时期的案后辅导期，以确保该实施项目不走形，不变线。辅导期，以确保该实施项目不走形，不变线。 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华彩咨询衡量项目成功的六大因素华彩咨询衡量项目成功的六大因素数据类型数据类型说说 明明满意
94、度满意度/ /反应反应测量与咨询介入直接相关的满意度和反应测量与咨询介入直接相关的满意度和反应学习学习测量那些必须实施或支持相应过程的人在咨询介入过测量那些必须实施或支持相应过程的人在咨询介入过程中所学习到的知识与技能程中所学习到的知识与技能实施实施/ /应用应用测量咨询项目的成功度以及咨询解决方案的利用程度测量咨询项目的成功度以及咨询解决方案的利用程度业务影响业务影响测量直接与咨询介入相关的业务影响测量直接与咨询介入相关的业务影响ROIROI测量咨询介入所带来的效益与产生的成本之间的差额测量咨询介入所带来的效益与产生的成本之间的差额无形效益无形效益测量效益测量效益/ /成本公式未涵盖的重大无
95、形效益成本公式未涵盖的重大无形效益与华彩咨询合作与华彩咨询合作ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华海药业集团咨询服务建议书华海药业集团咨询服务建议书 华彩咨询的方法华彩咨询的方法 项目目标项目目标 项目方案内容和步骤项目方案内容和步骤 华彩咨询机构简介华彩咨询机构简介 华彩咨询的特点华彩咨询的特点 华彩咨询的部分合作伙伴华彩咨询的部分合作伙伴 与华彩咨询合作与华彩咨询合作 高管层集体修炼课程高管层集体修炼课程ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 可选择的培训课程高管层集体修炼课程可选择的培训课程高管层集体修炼课程1 1、决策质量管理、决策质量管理2 2、
96、决策能力及洞察力训练、决策能力及洞察力训练3 3、高级管理者的战略思考、高级管理者的战略思考新思维新思维4 4、企业发展战略、企业发展战略5 5、战略家的思考、战略家的思考业务管理系统重新设计业务管理系统重新设计6 6、核心价值观群的定向积累、核心价值观群的定向积累领导者重塑企业文化的操作领导者重塑企业文化的操作7 7、企业领导人的商业逻辑、企业领导人的商业逻辑8 8、领导力的来源、领导力的来源商业系统论与商业博奕论商业系统论与商业博奕论9 9、未来的挑战、未来的挑战新型领导人的心智障碍新型领导人的心智障碍1010、总裁的修炼、总裁的修炼1111、经营班子的集体洞察力训练、经营班子的集体洞察力训练1212、管理控制系统的设计、管理控制系统的设计1313、高管层的领导力、高管层的领导力1414、成功的变革、成功的变革变革管理模式变革管理模式1515、用咨询的手法进行企业管理、用咨询的手法进行企业管理企业内部顾问教练企业内部顾问教练1616、公司霸术、公司霸术ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 THE ENDTHE END强强联手创造双赢强强联手创造双赢谢谢谢谢
