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1、2022施工企业分包结算管理办法_分包结算管理办法 施工企业分包结算管理方法由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“分包结算管理方法”。 分包结算管理方法 目的 加强结算管理，规范结审程序及结算行为，保证结审效果，降低项目经营风险。 适用范围 适用于上海分公司全部对外分包结算。 职责 3.1 主责部门： 经营处，负责结算的集中审核，详细落实本方法的实施。 3.2 协责部门： 项目部，负责按本方法要求办理分包结算；机械设备，器材租 赁等亦根据本方法办理结算。 结算总则 4.1 分包结算由项目部依据分包合同及分包单位履行合同约定的状况，每月结算一次，并于每月21日前将结算资料报经
2、营处，因特别状况项目部未与分包单位签订分包合同，由项目部提出申请，由生产经营处和经理办公会审批（审批表见附件）。 4.2 分包结算由经营处负责集中审核，由经理、副经理睬签后，暂交财务处入帐，最终分包结算以经经营处审核定案的定案值为准，财务处据此进行帐务调整。 4.3 任何人不得在“分包结算单”（以下简称“结算单”）上签字，项目经理、技术负责人及审签人员必需集中在“结算审签内部限制单”（以下简称“限制单”）上签字。 4.4 应提交经营处的结算资料 4.4.1 “限制单”原件两份。 4.4.2 “结算单”第2联、第3联原件各一份（第1联项目部留底，第4联分包单位留底）。 4.4.3 零星用工记录（
3、仅限于按单项分包的工程项目，其他工程项目必需有与之相对应的设计变更或现场签证）及机械台班运用申请单、运用记录。 4.4.4 包工包料或包定额工日工程附完整的预算资料。 4.4.5 分包结算台帐(见附表)。 4.4.6 结算审核人员要求出具的其它相关资料。 4.5 分包结算必需与施工进度同步，各项目部必需将当月已完成工程项目全部结算，如有特别状况的确不能办理结算的，则须在当月“分包结算台帐”中注明未结算缘由、分包单位名称、工作内容、工程量及价款。以后补办的结算凡没有在施工当月“分包结算台帐”中注明的，分公司不予办理结算手续。 4.6 因图纸设计变更增加结算内容应在结算台账中注明，并附现场签证、图
4、纸变更资料及电子版工程量计算书。 结算 5.1 项目技术负责人依据实际完成的工程量及合同单价作出工程或劳务分包结算单并按年连续编结算单号，填写合同编号、限制单上的内容（包括结算金额大小写）,结算单编号样式为 XXX XXXX XX,前三位为项目部名称开头字母大写，中四位为结算单编制时间，其中年两位月两位，后两位为项目该月结算单的连续编号。 5.2 项目经理依据合同条款和实际施工状况复核无误并在“限制单”相应位置签字后，由分包单位在“结算单”上签字盖章。 5.3 项目技术负责人填写“分包结算台帐”。 5.4 由项目部技术人员将“结算单”及当月“分包结算台帐”报预算结审处审核，双方办理资料移交手续
5、，严禁由分包单位或他人转交。 5.5 经项目经理认可的“结算单”，项目经理、项目技术负责人必需在“限制单”相应位置签字，代签无效，并赐予被代签人罚款50元/次。 5.6 “结算单”上必需按分包合同中的分包单位名称填写全称，假如一个户头中有多个分包人时，必需在单位全称后同时填加分包人姓名。 5.7 一个分包方的合同内容，由于某种缘由被另一个分包方完成时，必需同时结出一正一负两份内容相同的结算。 结算审核 6.1 经营处每月20日至21日接收项目部移交的结算资料，接收时检查结算资料是否齐全，“限制单”、“结算单”上内容是否齐全，不符合要求的重新整改。对21日前（包括21日）不能移交结算资料的项目部
6、，赐予项目经理100元惩罚。 6.2 经营处将结算收集齐后，按工程分包、劳务分包分类归集汇总。然后对送审结算材料的工程量、单价等进行复核，在“限制单”上填写“审减值”、“审定值”并签字，结算单上的结算值与限制单上的“审定值”应一样。 6.3 经营处对送审结算资料履行审计程序后，提交技术经理、生产经理、经营经理、经理睬签。 6.4 经理签字后，在“限制单”上盖分公司专章，于次月10日前移交财务处“限制单”、“结算单”（其次联）原件各一份。 其它 7.1 项目部不按实结算，超额部分由分公司予以扣减作为分公司利润并赐予项目经理200元的罚款处理，赐予项目部技术负责人150元的惩罚。 7.2 “结算单
7、”遗失的，由分包方负责人书面声明，经分公司经营处调查及经理办公会通过后，项目部方可补发。补发的结算单不得更换新编号，但必需在原结算单编号后加“B”标记。未经经营处备案许可而补发的“结算单”按项目部超额结算处理。 7.3 不具有生效合同的分包方，项目部不得结算。违者赐予项目经理罚款200元的惩罚，且所结结算无效；“结算单”的内容与分包合同内容不符的，按项目部超额结算处理。 7.4 零星用工必需附用工记录，用工记录应具体，并注明工程量，记录人、项目经理签字齐全。 7.5 结算资料要真实、齐全，送审要刚好，结算单严禁复印。项目部不得在上述材料之外（给分包方）开具其它证明。 7.6 分包结算审核定案表
8、的编制应刚好精确，签章齐全，对不真实的分包结算审核定案表按本管理方法7.1条的相关规定执行。 附件 8.1 结算审签内部限制单 8.2 分包结算台账 工程预（决）算管理方法 目的 加强分公司工程预（决）算管理，保证工程预（决）算工作精确、有序地进行，使分公司经营成果得到刚好、真实的体现，为领导层决策供应牢靠依据。 适用范围 适用上海分公司范围内的全部项目部。 职责 3.1 主责部门：经营处，负责对本方法的检查、监督实施。 3.2 协责部门：项目管理处、项目部，负责本方法的实施。 预（决）算工作的组织管理 4.1 经营处负责对项目部预（决）算、项目成本分析工作进行指导、检查、审核、评价。 4.2
9、 项目部负责预（决）算的编制及报审工作，项目经理是预（决）算工作的第一责任人。 4.3 项目管理处负责对项目设计变更、签证办理状况的监督检查。 4.4 分公司经营处依据工程实际状况为项目部设置专职或兼职预算员，预算员实行双向管理，岗位设在项目部，享受项目部岗位待遇，由项目经理支配日常工作任务。投标力气不足时，经营处可以依据实际状况抽调预算员参加投标，项目部必需主动协作，不得推托。 工程投标报价的组织管理 5.1 分公司经营处负责组织预算员及项目技术人员分别计算出项目工程量，并进行核对，编制出工程预算造价及主材供应安排。 5.2 分公司经营处负责组织材料、劳务、专业分包的预招标工作 5.3 分公
10、司经营处依据预招标结果编制报价文件。 工程预（决）算、进度产值 6.1 预算 6.1.1 项目部在收到施工图纸后28天内依据施工合同、施工图纸、施工组织设计、图纸会审记录等相关资料编制出工程施工图预算并提交经营处，困难的工程或工程量计算量大的工程由经营处监督并帮助项目部完成，由经营处审核存档，做为项目核算依据资料。 6.1.2 项目部提交施工图预算时附工程量计算书，工程量计算书应书写工整，标明构件名称、编号、轴线。 6.1.3 预算必需精确，不得多估冒算。 6.2 进度产值 6.2.1 报送业主进度产值 6.2.1.1 项目部每月依据工程进度，编制已完工程进度决算 (作为审报工程进度款的依据)
11、，并在合同约定的向业主提交进度决算时间前4日报送经营处审核，经营处3日内审核完，并签字认可，由经营处建立相应台账。项目部把审核完的决算一式四份报监理公司或业主审核。监理公司或业主审批完的决算送回经营处两份（经营处、财务处各存一份）。 6.2.1.2 报送业主的进度产值必需包含已完成的工程变更和签证的工程量。 6.2.2 实际工程进度施工产值 每月20日前，项目部向经营处提交实际工程进度施工产值二份，附当月工程预算成本分析表、当月材料耗用表、两算对比表（见附表）。要求预算部位与材料报耗必需统一，业主未签字认可的签证内容不得计入内部工程进度决算。经营处存档，并建立相应台账，同时转交财务处一份。 6
12、.3 设计变更、签证 6.3.1 设计变更以有业主(监理工程师)及设计人员签章的书面形式为准。 6.3.2 项目部在接收设计变更时，必需办理签收手续，注明收到时间。对涉及工期的变更，应注明工期顺延时间。 6.3.3 项目部必需于7内作出设计变更预算，并将设计变更报经营处一份存档。 6.3.4 对投标报价（一次性包死）工程，如设计变更涉及工程价款调整的，项目部需在工程设计变更确定后14日内向业主提出合同价款调整报告。 6.3.5 如设计变更影响到正在施工的工程分项，造成返工或其它损失，应马上依据现场状况向业主提出施工签证，业主签证后施工。 6.3.6 业主要求我方完成合同以外零星项目，应在接受发
13、包人要求2日内就用工数量的单价、机械台班数量和单价、运用材料和金额向发包人提出施工签证，发包人签证后施工。 6.3.7 项目经理、技术负责人必需随工程施工进度对不能依据图纸计算工程量、无定额子项或无单价的工作内容，刚好办理签证手续，监理公司、建设单位代表要签字齐全，且加盖公章。对签证手续不全的工作内容，不得进行该签证部分工程的施工。 6.3.8 全部的变更、签证分别按序编号，建立台账（见附表），对未办理好的签证必需注明项目及未办理的缘由。与监理公司、建设单位的资料传递应留存底稿并办理收发文登记手续。对已经办理好的签证，每月随月度成本分析返经营处一份。 6.4 工程决算 6.4.1 工程完工后1
14、4日内项目部必需向经营处递交完整的工程决算资料，由项目经理、项目技术负责人签字。决算资料包括工程量计算书、施工图纸、施工组织设计、图纸会审、设计变更、现场签证、隐藏工程验收记录、决算造价书等。 6.4.2 工程决算必需随工程施工进度逐步完成，竣工后做汇总、整理。严禁在工程竣工后才起先做决算。 6.4.3 工程竣工决算递交的同时，项目部必需做出竣工成本分析递交经营处，对两算对比相差较大的分项，项目经理必需做出合理说明。经营处依据项目成本分析，向经理办公会提交工程决算评审报告，对工程决算中存在的风险、成本状态、预期利润、决算目标等进行评估，以利决策，并据此进行调整修改，下达决算指标。 6.4.3 建立工程竣工决算审核会签制度，工程竣工决算必需经经营处评审，并由审核人和分管副总经理签字后，附工程（预）决算移交表报送建设单位二份。移交表建设单位签字盖章后，连同决算返回经营处一份存档，项目部留存一份。 6.4.4 项目部与监理公司、建设单位或造价审计单位核对决算前，刚好通知经营处。核对过程中，要肃穆仔细，据理力争，不卑不亢，对应自己的工程量计算书，逐一核对。对工程量有出入的，刚好查找缘由并向预算结审处汇报。对定额套项、工程量计算有争议的由预算结审处协调。 6.4.5 工程决算定案后7日内项目部必需做出竣工成本分析递交经营处，经营处依据项目成本分析，一周内做出项目承包兑
