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1、CMC.泓域咨询/企业运营管理休闲沙发公司企业运营管理xxx集团有限公司目录第一章 公司概况4一、 公司基本信息4二、 公司主要财务数据4第二章 项目基本情况6一、 项目名称及投资人6二、 结论分析6第三章 企业战略概述9一、 企业内部环境分析9二、 企业外部环境分析17第四章 监督机构27一、 股份有限公司的监督机构27二、 有限责任公司的监督机构29第五章 品牌管理32一、 品牌战略32二、 品牌资产35第六章 市场营销环境37一、 市场营销环境分析37二、 市场营销宏观环境38第七章 生产控制41一、 生产控制的概念41二、 生产控制的基本程序41第八章 技术创新组织与管理45一、 企业
2、研究与发展管理45二、 企业技术创新的外部组织模式50第九章 投资决策57一、 长期股权投资决策57二、 固定资产投资决策60第十章 筹资决策63一、 资本结构决策63二、 杠杆理论64第十一章 国际直接投资与国际化经营业务65一、 国际直接投资模式65二、 国际化经营模式66第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：程xx3、注册资本：680万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-10-97、营业期限：2010-10-9至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事休闲
3、沙发相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3280.692624.552460.52负债总额1158.19926.55868.64股东权益合计2122.501698.001591.88表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入7826.546261.235869.90营业利润1677.131341.701257.85利润总
4、额1362.881090.301022.16净利润1022.16797.28735.96归属于母公司所有者的净利润1022.16797.28735.96第二章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称休闲沙发公司（二）项目投资人xxx集团有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约23.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资8471.47万元，其中：建设投资6861.43万元，占项目总投资的80.9
5、9%；建设期利息74.19万元，占项目总投资的0.88%；流动资金1535.85万元，占项目总投资的18.13%。（四）资金筹措项目总投资8471.47万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）5443.13万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3028.34万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：16900.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：13298.17万元。3、项目达产年净利润（NP）：2637.59万元。4、财务内部收益率（FIRR）：24.49%。5、全部投资回收期（Pt）：5.20年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡
6、点（BEP）：6087.86万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积15333.00约23.00亩1.1总建筑面积24307.86容积率1.591.2基底面积9813.12建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩278.292总投资万元8471.472.1建设投资万元6861.432.1.1工程费用万元5771.122.1.2工程建设其他费用万元908.152.1.3预备费万元182.162.2建设期利息万元74.192.3流动资金万元1535.853资金筹措万元8471.473.1自筹资金万元5443.133.2银行贷款万元3028.344营业收
7、入万元16900.00正常运营年份5总成本费用万元13298.176利润总额万元3516.797净利润万元2637.598所得税万元879.209增值税万元708.6510税金及附加万元85.0411纳税总额万元1672.8912工业增加值万元5516.1013盈亏平衡点万元6087.86产值14回收期年5.20含建设期12个月15财务内部收益率24.49%所得税后16财务净现值万元3769.89所得税后第三章 企业战略概述一、 企业内部环境分析企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在企业内部战略因素中，有的
8、是企业自己可以控制的，有的则是企业在短期内无法控制的。一般来说，一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。对企业内部环境的分析，有助于企业了解自身优势和劣势，取长补短，获得竞争优势。（一）企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内
9、核的企业关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。1、核心竞争力的体现企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面。（1）关系竞争力。这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系。企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业的发展状况，本企业与相关企业的关系，企业活动与国家的关系，企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。（2）资源竞争力。这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种资源，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。（3）能
10、力竞争力。这里指的是能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力。对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。2、核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征主要体现在以下六个方面。（1）价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值，如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等，能够为顾客提供根本性和实质性的利益和效用，从而给企业带来显著的竞争优势。其价值性主要通过市场检验来实现。消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判，企业符合市场需求程度越高，核心竞争力价
11、值越大，企业的竞争优势就越显著（2）异质性。核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果，且这种相互作用会受到企业组织结构、部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响由此形成的核心竞争力不太可能在其他企业重复出现。任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的。这种差异就是企业核心竞争力的差异，核心竞争力在相当长的一段时间内是企业获得超额利润的源泉。（3）延展性。核心竞争力应该具备一定的延展性，能为企业在未来的发展提供潜在途径，能够满足顾客的当前及潜在需求，对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务领域发展，而不是只局限于某一种产品或服
12、务领域。核心竞争力的意义远远超出单个产品是否获利。例如，某企业的液晶显示技术，使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，取得竞争优势。（4）持久性。持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源，而是指无形资源的持久性。因为随着技术不断进步，有形资源的生命周期越来越短已成为不争的事实，但是无论产品和设备如何变化，只要企业的运营能力和制度建设一如既往，无形资源价值的影响力就会体现在多代产品上并持久地发挥作用（5）难以转移性。转移性是指战略性资源转移的程度。转移性越低，企业的竞争优势就越大。有些资源经常出现转移，如原材料、机器设
13、备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权，这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属正常活动，并不影响企业的竞争优势。而企业专有的战略性资源与核心竞争力（如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等）是企业获得丰厚利润的资源支撑点，不能轻易地转移，否则将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽。（6）难以复制性。复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性，企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制，企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势其战略资源的重要性就越低。同时，缺乏差异性和专有性的资源人皆有之，一般不能称之为战略性资源，也
14、不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争力。企业应合理分析自身的要素，找出现有的核心竞争力，制订获取核心竞争力的计划，不断培养新的核心竞争力，将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署，使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。（二）价值链分析价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。（1）价值链。战略管理学家迈克尔波特教授认为，企业的每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动。那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。总之，企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动的方式来获得竞争优势。（2）价值链要素。企
