《光催化材料公司工程运营计划（参考）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《光催化材料公司工程运营计划（参考）（66页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、光催化材料公司工程运营计划目录第一章 项目简介3一、 项目名称及项目单位3二、 项目建设地点3三、 建设规模3四、 项目建设进度3五、 建设投资估算3六、 项目主要技术经济指标4第二章 行业背景分析6第三章 工程项目的管理模式7一、 工程项目承发包管理模式7第四章 项目管理组织结构的基本形式12一、 复合式12二、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化12第五章 工程项目咨询服务合同管理15一、 设计合同的主要内容15二、 勘察合同的主要内容17第六章 工程项目咨询服务招标投标26一、 国际工程咨询服务投标26第七章 工程项目招标阶段的投资控制35一、 招标控制价的编制35第八章 工程项目进
2、度管理过程、工作定义与工作顺序安排39一、 工作顺序安排39二、 进度管理过程51第九章 工程项目准备阶段的质量管理53一、 勘察阶段质量管理的工作内容53第十章 工程项目前期阶段的质量管理56一、 前期阶段质量管理的依据和标准56二、 工程项目前期阶段质量管理的工作内容60第十一章 职业健康安全与环境管理体系62一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤62第一章 项目简介一、 项目名称及项目单位项目名称：光催化材料公司项目单位：xx有限责任公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx园区，占地面积约82.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备
3、，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积54667.00（折合约82.00亩），预计场区规划总建筑面积113145.25。其中：主体工程74454.06，仓储工程23338.65，行政办公及生活服务设施9663.01，公共工程5689.53。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资39086.96万元，其中：
4、建设投资31821.16万元，占项目总投资的81.41%；建设期利息666.59万元，占项目总投资的1.71%；流动资金6599.21万元，占项目总投资的16.88%。（二）建设投资构成本期项目建设投资31821.16万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用27995.73万元，工程建设其他费用2855.11万元，预备费970.32万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入74400.00万元，综合总成本费用62955.91万元，纳税总额5712.62万元，净利润8347.62万元，财务内部收益率14.44%，财务净现值715
5、1.99万元，全部投资回收期6.72年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积54667.00约82.00亩1.1总建筑面积113145.25容积率2.071.2基底面积32253.53建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩381.902总投资万元39086.962.1建设投资万元31821.162.1.1工程费用万元27995.732.1.2工程建设其他费用万元2855.112.1.3预备费万元970.322.2建设期利息万元666.592.3流动资金万元6599.213资金筹措万元39086.963.1自筹资金万元25483.233.2银行贷款万元1
6、3603.734营业收入万元74400.00正常运营年份5总成本费用万元62955.916利润总额万元11130.167净利润万元8347.628所得税万元2782.549增值税万元2616.1510税金及附加万元313.9311纳税总额万元5712.6212工业增加值万元20591.3113盈亏平衡点万元31837.33产值14回收期年6.72含建设期24个月15财务内部收益率14.44%所得税后16财务净现值万元7151.99所得税后第二章 行业背景分析光催化材料是指通过该材料、在光的作用下发生的光化学反应所需的催化剂，产品种类较多，包括二氧化钛、氧化锌、氧化锡、二氧化锆、硫化镉等多种氧化
7、物、硫化物半导体。随着环境问题以及能源问题的日益突出，光催化材料行业获得了较大的发展。光催化技术是解决环境污染的重要手段之一，我国的环保问题日益突出，国家对环境治理力度的也不断加大，未来，中国光催化材料的市场需求增速将保持在11.0%-14.3%之间。预计2022年，中国光催化材料需求量将超过9000吨。近年来，中国光催化材料行业发展较快，呈现出良好的发展前景。但随着行业的发展，行业中的问题也逐渐凸显出来。首先，从技术上来看，中国光催化材料的研究主要集中在TiO2及其改性材料上，对其他类型的产品研究相对较少，产品质量也较美、日等国家有一定的差距。因此，我国每年还需进口一部分的高端产品。其次，从
8、企业规模上来说，2012-2016年，我国光催化材料企业数量有了较大的增长，但企业规模都偏小，大规模企业数量较少。这就造成了行业内低端产能重复建设，产品同质化竞争严重。再次，中国光催化材料行业的行业标准还不是很完善。第三章 工程项目的管理模式一、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工
9、程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：(1)优点：1)由于这种模式长期、广泛地
10、在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3)可自由选择监理、人员监理工程；4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。(2)缺点：1)项目设计招投标建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造）模式DB
11、模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质
12、量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙）模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件（银皮书）。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有
13、效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO（DesignBuildOperate，设计施工运营）模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，
14、满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域，FIDIC于2008年发行了第一版设计一施工一运营合同条件（金皮书）。相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工，在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO模式不涉及项目融资，承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款，项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付（或者有些情况下在竣工后分期支付），运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。DBO模式下，责任主体比较单一，比较明确，风险全部转移给DBO的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看，DBO合同可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理；从质量角度看，DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性；从财务角度看，DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议，招标的过程也较长，需要专业的咨询公司的介入。第四章 项目管理组织结构的基本形式一、 复合式(一）复合式的组织结构形式所谓复合式项目结构有两种含义
