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1、光纤光缆公司绩效与薪酬管理目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 项目背景分析7第三章 绩效管理概述10一、 兼顾公司业绩与个人发展10二、 绩效管理与绩效评价的区别与联系11第四章 绩效的内涵14一、 绩效的分类及性质14二、 绩效的含义20第五章 标杆管理23一、 标杆管理的分类23二、 标杆管理的作用26第六章 关键绩效指标29一、 确定关键绩效指标的方法29二、 关键绩效指标的含义30第七章 绩效评价主体的选择33一、 绩效评价主体的培训33二、 绩效评价主体的选择依据35第八章 绩效评价的流程38一、 绩效评价的原则38二、 绩效评价的过程41第九章
2、 绩效诊断与改进44一、 绩效诊断的过程44二、 绩效评价结果的具体应用46第十章 绩效反馈面谈50一、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题50二、 绩效反馈面谈的内容及策略53第十一章 职位评价57一、 职位评价的战略意义及作用57二、 职位评价过程中应注意的问题58第十二章 薪酬理论61一、 工资分配理论61二、 早期的工资理论67三、 工资决定理论68第十三章 职位薪酬制度体系设计76一、 技能薪酬制度体系的实施条件76二、 职位薪酬制度体系的概念及特点79第十四章 薪酬制度设计概述81一、 薪酬制度的含义及其设计目标81二、 薪酬制度设计的依据83第十五章 员工福利设计与管理87一、 法定
3、福利87二、 员工福利管理92第十六章 员工福利概述96一、 员工福利的作用96二、 员工福利的定义98第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称光纤光缆项目（二）项目投资人xx投资管理公司（三）建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约65.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资28233.93万元，其中：建设投资21034.53万元，占项目总投资的74.50%；建设期利息543
4、.85万元，占项目总投资的1.93%；流动资金6655.55万元，占项目总投资的23.57%。（四）资金筹措项目总投资28233.93万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）17134.99万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11098.94万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：58400.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：46225.30万元。3、项目达产年净利润（NP）：8904.24万元。4、财务内部收益率（FIRR）：24.11%。5、全部投资回收期（Pt）：5.71年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：2
5、3085.60万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积43333.00约65.00亩1.1总建筑面积78627.65容积率1.811.2基底面积26866.46建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩319.902总投资万元28233.932.1建设投资万元21034.532.1.1工程费用万元18419.382.1.2工程建设其他费用万元2022.852.1.3预备费万元592.302.2建设期利息万元543.852.3流动资金万元6655.553资金筹措万元28233.933.1自筹资金万元17134.993.2银行贷款万元11098.944营
6、业收入万元58400.00正常运营年份5总成本费用万元46225.306利润总额万元11872.327净利润万元8904.248所得税万元2968.089增值税万元2519.8110税金及附加万元302.3811纳税总额万元5790.2712工业增加值万元19330.5713盈亏平衡点万元23085.60产值14回收期年5.71含建设期24个月15财务内部收益率24.11%所得税后16财务净现值万元15423.44所得税后第二章 项目背景分析当前，新一轮科技革命和产业变革在全球深入发展，特别是新冠肺炎疫情发生后，在线教育、远程医疗、远程办公等应用快速发展，各领域对网络的依赖不断增强，夯实网络基
7、础设施成为各国共识。以5G、千兆光网为代表的“双千兆”网络是制造强国和网络强国建设不可或缺的“两翼”和“双轮”，是新型基础设施的重要组成和承载底座，在拉动有效投资、促进信息消费和助力制造业数字化转型等方面发挥着重要的作用。在此背景下，我国的光纤光缆产业发展迅速，已经形成了从光纤预制棒光纤光缆光网络产品完整的产业链。我国光纤光缆行业从生产光缆起步，到生产光纤，再到取得光纤预制棒技术的重大突破。生产企业通过技术研发及创新，实现行业的全面发展和产业链的持续完善。我国已经成为全球最重要的光纤光缆制造基地，也是全球最重要的光纤光缆消费市场之一。作为行业中的龙头企业，自成立以来，通鼎互联通过扩产、成立下属
8、子公司以及和院校合作等动作现成为我国光纤光缆行业的主要企业。当前我国实体经济正在加快数字化转型，以5G、人工智能、大数据、物联网为代表的新技术正在塑造一个万物感知、万物互联、万物智能的数字世界，当下行业正面临一场巨大的、社会数字化转型的伟大变革。趋势大于优势，数字化转型将是今后十年社会发展的主要趋势。通信行业正处于新的历史起点，新一轮科技和产业革命与新一代信息通信技术的融合创新，不断催生出新的业态，以5G、数据中心等为代表的新型基础设施是第四次工业革命的关键基石，将创造出巨大的纵深发展机遇。辽宁省位于东北地区南部，界于北纬3843至4326，东经1853至12546之间，南濒黄海、渤海二海，西
9、南与河北接壤，西北与内蒙古毗连，东北与吉林为邻，东南以鸭绿江为界与朝鲜隔江相望，总面积14.86万平方公里。辽宁省地势大致为自北向南，自东西两侧向中部倾斜，山地丘陵分列东西两厢，向中部平原下降，呈马蹄形向渤海倾斜，由山地、丘陵、平原构成；地跨辽河、浑河、大凌河、太子河、绕阳河、鸭绿江六大水系，属温带季风气候。新石器时代，在这里居住的除汉族的先人外，还有东胡、肃慎等民族的先人。辽宁是大清王朝的发祥地，努尔哈赤在此统一东北各族诸部，建立了后金政权，皇太极继承汗位，改国号为大清，建立了清王朝。新中国成立后，辽宁是新中国工业的摇篮，为新中国贡献“1000多个全国第一”，被誉为“共和国长子”、“辽老大”
10、。辽宁省共辖14个地级市，共有59个市辖区、16个县级市、17个县，8个自治县。2019年，辽宁省地区生产总值24909.5亿元，按可比价格计算，比上年增长5.5%。第三章 绩效管理概述一、 兼顾公司业绩与个人发展微软的绩效管理分为两部分，第一部分和业绩有关，第二部分和员工发展有关。之所以关注员工发展，是因为微软是一个知识型的企业，如果员工个人能力提高了，那么对整个公司的业绩肯定会有正面的促进。另外，微软强调绩效管理是一个循环的过程，是一个长期的活动，不仅仅是年初或年底做一两次评估就可以完成的。在微软，和公司业绩有关的考核一定是从上到下的，而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把绩效的设定
11、叫作“目标”，在微软叫“承诺”，是组织与员工、员工与组织之间的承诺。“目标”强调大家做一件事、两件事.而“承诺”不是简单的交代工作，而是发自内心地认为自己应该去做，要负全责，要发挥价值的使命，这两个用词的侧重点是不一样的。关于“承诺”微软是这样做的：首先微软希望员工站在更高的角度去审视他的工作，总结其职位在未来的一到两年或者更长时间所应发挥价值的地方，这叫承诺。然后，希望员工再为这些承诺设定行动计划，并在每个行动计划后设定清晰的衡量指标。这个流程保证了员工的参与感，知道该做什么，如何做，认及是否在朝着既定的方向前进，进展如何等。企业里的每一个员工都是有个性的，对目标的理解可能也会不一致。为了协
12、调组织绩效目标和个人目标之间的矛盾和冲突，微软在坚持以公司战略和公司业绩为导向的前提下鼓励员工参与管理。员工可以就其承诺和经历进行开诚布公的讨论，以确定方向，但以公司战略为导向的出发点是不能偏离的。在员工职业发展方面，微软完全让员工做主，员工自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源，提供建议，以及创造多样化的发展机会。微软每年会有三个月的时间用来关注员工的发展，公司正视员工职业选择的多样性，并积极为他们提供各种方向。公司每年都为员工提供有关职业规划方面的培训，比如有一个职业选择叫重新定位：其定义是讲，如果有一天员工想改变自己的人生追求，做一些更能平衡个人兴趣、家庭和生活的工作，
13、在微软也是允许的，并会帮助员工找到这样的机会。另外，如果个人目标和想法在微软内部都不能实现的话，公司甚至也会真诚地建议员工离开微软以寻求更大的发展。二、 绩效管理与绩效评价的区别与联系很多组织或企业没有分清楚绩效管理和绩效评价的差异，认为做了绩效评价，量化了考核评价指标，年终实施了评价，就是实行了绩效管理，其实不然。绩效管理是一个完整的系统，它侧重于信息沟通和绩效提高，强调实现沟通与承诺，伴随着管理活动的全过程；而绩效评价只是绩效管理的一个环节，侧重于判断和评估，强调事后评价，绩效评价只是对绩效管理的阶段性的总结和评判，并非绩效管理的全部。不过，绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的
14、拓展，两者之间既有紧密地联系又有明显的区别。（1）绩效管理是由绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈所构成的一个动态循环系统，绩效评价只是绩效管理系统的一个子系统或构成要素，是绩效管理系统的一个局部。从系统论的观点来看，绩效管理与绩效评价是系统与要素、整体与局部的关系。（2）绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈等一系列密切联系的管理环节；而绩效评价只是整个绩效管理过程中的一个环节，绩效评价是从属于绩效管理过程的。（3）绩效管理从绩效计划开始，能够前瞻性地分析员工及组织绩效中所存在的问题并规划未来的发展；而绩效评价主要是回顾过去，对未来的考虑比较少。（4）绩效管理过程中要借助计划、引导、监管和改善等一系列管理手段；而绩效评价则主要是对绩效所进行的监督。（5）绩效管理过程中，管理者更主要的是扮演指导者或教练的角色，与被管理者之间是一种绩效合作伙伴关系；而在绩效评价中，管理者通常扮演的是评判者的角色，经常会与被评价者对立起来。（6）绩效管理不仅注重所取得的结果，同时也注重整个管理过程；而绩效评价则主要关注结果。（7）绩效管理所关注的不仅是当前的绩效，更重要的是未来绩效的提高；而绩效评价则主要是对过去所取得的绩效的总结。（8）绩效管理侧重于通
