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1、绩效管理绩效管理-非人力资源的绩效管理技巧公司公司绩绩效管理常出效管理常出现现的情的情况况员工说管理者说 这个月的绩效考核内容领导发给我了，指标好重，根本没法完成，怎么办，哎。 真不公平，凭什么我的分数比甲的低，我做的比他多，根本就是领导乱评，就是因为甲比较会在他面前表现。 绩效管理有什么用，关键是要把指标完成了，其他都不重要。 怎么又要做绩效了，每个月给员工打分真是头疼。 让我和员工进行访谈，要怎么做啊，没什么好说啊，要说的平时工作都说完了。主要内容主要内容1什么是绩效管理1绩效管理要怎么做 含义、作用 绩效考核VS绩效管理 公司绩效管理基本制度 非人力资源绩效管理保证实现企业目标明确企业战
2、略和使命实现企业利益公正分享的基础长远发展的人力资源保证建立企业文化公正衡量员工个人绩效明确个人对企业贡献满足员工成就感通过个人发展计划与绩效辅导，帮助员工职业发展，影响员工行为员工员工企业企业一、绩效管理含义、作用绩效管理：是管理者为确保员工的工作生活和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程！绩效考核*出现于70年代；*被称为“结果趋向的评估”；*它混入对目标的协定和对 指向目标结果的评估；*评估被用于整体绩效并且 与个体目标相关；*考核将有助于雇员改进绩效， 通过确认能力和不足，来 确定他们的能力如何最有效 地在组织内使用，和如何改 进缺点。*是将组织的和个人的目标联系 或整合以获得组织效
3、率的一种 过程；*是对所要达到的目标建立共同 理解的过程，也是管理和开发 人的过程，以增加实现短期和 工期目标的可能性。二、绩效管理与绩效考核的区别绩效管理三、公司绩效管理制度流程人力资源部公司各单位 主要目标绩效管理是实现企业战略目标的手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自我绩效的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 主要原则1.公平透明的原则2.双向沟通的原则3.有效激励的原则4.强调执行的原则 绩效考核1.1.部门及县分公司年度
4、绩效考核：部门及县分公司年度绩效考核：70%70%经营绩效（经营绩效（KPIKPI）和）和30%30%效能考效能考核（核（GSGS）；单位年度绩效低于）；单位年度绩效低于8888分领导班子末位考核。分领导班子末位考核。2.2.员工个人绩效考核员工个人绩效考核（1 1）部门三级经理绩效考核：单位绩效）部门三级经理绩效考核：单位绩效70%70%，综合考评，综合考评30%30%进行考核进行考核（挂点县分公司绩效占综合考评（挂点县分公司绩效占综合考评15%15%或或10%10%；个人年度绩效低于；个人年度绩效低于8888分末分末位考核。位考核。（2 2）县分公司三级经理考核：按单位绩效占）县分公司三级
5、经理考核：按单位绩效占70%70%，综合考评，综合考评30%30%进行进行考核；个人年度绩效低于考核；个人年度绩效低于8888分末位考核。分末位考核。（3 3）员工绩效考核：月绩效按业绩绩效）员工绩效考核：月绩效按业绩绩效90%90%，行为绩效，行为绩效10%10%进行考核进行考核；年度绩效按个人绩效；年度绩效按个人绩效60%60%，所在团队绩效，所在团队绩效40%40%进行考核。进行考核。设计思路1. KPI为导向；2. 重过程管理；3. 市县一体协作；4. 团队绩效导向；绩效管理三、南平分公司绩效管理基本制度-考核内容过程管理：每季度对各单位进行绩效检查辅导，从计划、评估、反馈、辅导等管理
6、纬度对绩效管理过程进行规范。从而提高员工的绩效感知度、满意度。绩效计划（25分）绩效评估绩效反馈（25分）员工感知（25分） 总评得分及时性沟通度项目合理性公正性绩效反馈沟通提升1010525151025100 评价标准 绩效应用：员工年度绩效结果：作为提职提任或降职降级、职位竞聘和双向选择、职位交流、评优评先、培训教育、绩效积分、年度绩效奖励等的主要依据。三、公司绩效管理制度-评估与结果运用绩效等级分布年度绩效等级分布比例优秀优良良好称职待改进15%35%40%5%-10%0-5% 结果运用四、绩效管理系统中HR与直线经理的角色分工 人力资源经理 开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供培训
7、指导 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 绩效反馈 面谈与评估 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈直接主管才是实施员工绩效管理的关键！人力资源部职责人力资源部职责 设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 负责所有绩效档案的管理 各直线管理层的职责各直线管理层的职责 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略
8、、企业文化所倡导的目标的一致性 负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策 主要内容主要内容1什么是绩效管理1绩效管理要怎么做、做什么绩效管理的四个环节绩效管理的四个环节绩效反馈绩效考核绩效实施绩效计划绩效计划制定的关键是绩效目标的确立做好KPI与GS考核，确保公正性绩效提升与面谈技巧做好绩效考核中的过程管理一、绩效计划：绩效目标的制定 企业目标绩
9、效管理应该是一个整体的结构，其完整的体系如图所示明确并制定企业的发展战略目标将企业的愿景和战略分解为组织目标分解企业和组织的目标到每一个岗位企业各功能模块和岗位员工认同目标用目标绩效而不是其他标准考核员工设立绩效考核为导向的管理办法公司在推行目标绩效管理时，绩效目标管理实施的步骤如下：一、绩效计划：设立目标的步骤与原则正确理解公司的整体目标，并向下属传达 第一步 制定符合SMART原则的目标 第二步检验目标是否与上司的目标一致 第三步列出可能出现的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步列出实现目标所需要的技能和知识 第五步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步确定目标完成的日期，并对
10、目标予以书面化 第七步一、绩效计划：定量目标与定性目标的设立一、绩效计划：定量目标与定性目标的设立 企业的绩效考核目标有两种类型，即量化类的指标和质化类的指标。量化的指标可以通过具体的数字体现，比较容易考核，管理者最头痛的是质化类的指标如何考核呢？ 业绩数额； 经营频率、周期； 质量管理标准； 成本数额，百分比； 耗费资源，时间度量； 管理投入资金； 产出效益数额。 被决策层批准接受； 被部门采纳执行； 被市场、客户接受； 按时得到反馈； 能够观察的结果； 无形资产价值； 潜在附加价值。量化（定量指标）质化（定质指标）面对质化的考核目标：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准。201
11、2年3月1日早8点向公司提交我所负责起草的A项目可行性报告。本人承诺2012年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被公司领导审核批准通过。低质量承诺高质量承诺一、绩效计划：目标越多越好吗？一、绩效计划：目标越多越好吗？这么多的目标工作就一定完成出色吗？目标不是越多越好，而应该分清主次，确定重点：1.目标不要过多：目标不要过多，一般一到三个主目标即可。2.分清主目标和次目标：分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。 一、绩效计划：与下属共同制定绩效目标一、绩效计划：与下属共同制定绩效目标二、绩效实施注重绩效考核中的过程管理1、书
12、面报告。2、定期面谈。管理者与员工定期进行一对一面谈。3、管理者参与的小组会议与团队会议。4、进行非正式沟通，交谈。如吃饭闲聊、走动式管理、开放办公。5、进展回顾。定期对目标进行监测。1、以前工作开展情况怎样？2、哪些地方做的好？3、哪些地方需要纠正或改善？4、员工是在努力实现目标吗？5、管理者能为员工提供何种帮助？6、是否外界发生的变换影响工作目标7、如果目标需要进行改变，如何进行调整？持续绩效沟通的内容12持续沟通的方式绩效沟通二、绩效实施持续的绩效沟通二、绩效实施绩效信息的收集1、目标和标准达到或未达到的情况。2、员工因工作或其他行为受到表扬、批评情况3、证明工作绩效突出或低下的具体证据
13、。4、对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的数据。5、同员工就绩效问题进行谈话的记录。收集内容采用观察法、工作记录法、他人反馈法等方式收集信息提供指导和支持1、让员工认识到存在的问题，并正视。2、与员工讨论问题解决的方法和途径。3、共同选择合适的方法和途径。4、制定解决问题的行动计划。二、绩效实施注重绩效考核中的过程管理依据需要调整绩效目标提供绩效目标实现过程中的反馈绩效反馈既能改变员工的不足，又能强化员工的优点。向员工进行定期持续的反馈，规划员工发展与训练活动的方法，让员工具有更强烈的工作动机，也能为员工提供有关升迁，发展策略，与训练方面的相关信息。为了应对变化的市场，及时抓住机会，有时要
14、在年度内调整公司业务战略，当公司战略发生变化时，有必要改变员工的绩效目标，确保绩效计划可获得性和现实相关性。第 23 页三、绩效考核-考 评 中 需 纠 正 的 几 个 错 误 观 念错误观念一： 主管大多不愿评判 下属 ， 因为这可 能会使其很尴尬。事实上：员工不会害怕“竞赛之神”。 因为在其成长过程中，无论是 工作还是娱乐，人们的行为一 直受到某种方式的评价。错误观念二：将考评结果告诉员工本人 会引起不满甚至不团结。事实上：大多数员工迫切想知道领导和大 家对自己工作的评价。 以便了解 自身的优势与缺点。只要方法得当 他们乐于接受。错误观念三：考评工作仅是人力部的事。事实上：考评工作应是所有
15、管理干部最重要的 工作之一。惟有每位经理都成为人力 资源经理，考评工作才能落到实处并 发挥其巨大的的推动作用。业绩考核内容的主要组成部分：关键业绩指标(Key :Performance Indicator)工作目标设定(GS :Goal Setting)三、绩效考核KIP与GS衡量量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点衡量不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作直接经营管理及业务人员以KPI为主应 用支持职能性人员以GS为主KPIGSVS三、绩效考核影响评分公正性的因素
16、 集中趋势 光环效应进期效应盲目的性格理论自以为公正 仁慈或严厉如果大家分数都很高，员工之间可比性也很小，分数都很低，谁的工作都不好，对谁都不满意，那也是有问题的。 在绩效考核当中，经常会大家分数都差不多，特别优秀的极少或没有，特别差的也没有。原因是职业经理不想得罪人。假设一位优秀员工犯错，很容易得到原谅，如果他是最差的员工，即使他工作做得再好，大家也觉得是偶然，这就属于光环效应。在进行绩效评分时，只看到最近一段时间的表现，而没有追溯考核期内前期的表现，这叫做近期效应。人们往往会对人做出性格、人格方面的分类。并形成固定印象。对下属做出分类，不管有意无意，实际上已经把个人的主观意愿夹杂在对人的评价当中。绩效考核制度在设计上就必须假定你这个人就是自私的，考核者就是要为自己人谋私利。在此基础上，管理者在考核的时候才可能避免由制度所带来的缺陷三、绩效考核-消除不公正评分的方法事先沟通评估和绩效达成的方面庭市场做好绩效观察在年初，即考核期开始时，就必须让下属了解评估的内容、要素和标准。评估的标准、方法。无歧义的。对于今后可能在理解上的分歧或误解，事先加以澄清，并加以约定进行绩效评估时，只要正确地
