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1、2022HR如何做到知识共享？HR如何做到学问共享？常常可以看到，一家餐厅因为大厨的离职而“门前冷落鞍马稀”，一家高科技企业因为核心技术骨干的流失而陷于技术停滞不前，甚至面临破产的境地，其实这些现象都源于企业学问管理的缺失。不知不觉中，学问管理已成为国内众多知名企业重视和关注的问题，也为企业的人力资源管理提出了新的课题。企业中的学问具有哪些特点?学问共享有什么好处?学问共享对哪些企业更为紧迫?从人力资源管理角度应当如何促进学问管理机制的建设呢?学问，在共享中增值学问的非收益递减性与共享增长性哲学家迈克尔波兰尼认为，人类的学问可分为显性学问和隐性学问两类：显性学问是能以书、文字、图表和数学公式加
2、以表述的学问，它能够组合、储存、再次找寻以及通过不同的机制，转化到相关的实践中，具有规范化、系统化的特点，易于沟通和共享;隐性学问则是深植于个体及其心智模式中，难以编码及沟通的学问，是属于技巧性的、由情景限定的、个人独自体验但“知而不能言者众”的学问，具有高度个人化、难以规范的特点，其共享只能源于需求者对隐性学问拥有者的仿照或双方之间的共同探讨、沟通与实践。同时，学问又具有非收益递减性与共享增长性两个特点：非收益递减性：在经济学中的收益递减规律或称边际酬劳递减规律，对于物质要素的投入的确发生作用，然而在学问要素上，却不起作用了。以软件产品为例，只要多复制一套软件的成本不变，不管其销售第一套软件
3、还是销售第100万套软件，软件公司总是能从中获得较高的利润，这就是学问的特别之处。因为软件的价值主要是由其包含的学问所确定的，而当这种学问“固化”于软件产品时，其投入的边际成本已经是零。共享增长性：与物质产品不同，学问是可以共享的，它使得学问的总存量也在不断发生改变。在组织内部，当一个员工将其学问与其他成员共享时，组织的学问存量将成倍增长，且供应学问的一方并不损失任何东西。由于学问的共享是一个过程，须要双方的共同参加，供应者也会在转让过程中深化原有的学问或者获得新的学问。正因为学问所具有的这些特点，才确定了学问的共享能够给个人，甚至组织带来巨大的竞争力。学问共享对哪些企业更有效尽管全部的企业都
4、须要学问共享，但对学问共享的需求并不一样剧烈。HR在着手实施企业学问管理时，须要首先明确什么样的企业采纳学问管理的效用最大。对于关键生产要素是土地、资本、劳动力，相当大程度上主要从事有形资源管理的企业，例如，某些传统生产型企业，其企业的竞争优势在于低廉的成本，其产品也仅仅是通过简洁的加工，而不具备更多的技术含量;或者某些由于具备自然的资源，如对某种矿产的独有开采权等而获得竞争优势的企业，学问共享对于他们来说，无法凸显其重要性。但是，若这些企业能够具备学问共享的实力，相对其他同类企业也会更加具有竞争优势。那些对员工的素养和技能要求比较高的，对本身的科学和技术的探讨与开发非常依靠的，或者那些不能通
5、过快速学习而获得可带来竞争优势的学问与阅历的企业，往往更加迫切地须要学问管理，同时它们也是学问共享的最大受益者。比如，惠普公司实施学问管理有三个目标：一是提高组织智商，二是削减重复劳动，三是避开组织失忆。这一全方位多角度的学问管理实践，最突出的特点就是学问共享的文化、学习型组织的建设和在人力资源管理上的交叉构建。隐性学问：企业竞争优势所在很明显，世界文化传承的历史也就是显性学问在代际之间共享的历史，但直到今日，人们才从真正意义上正视隐性学问共享的难题。因此，我们一般提及的学问共享也就是针对这种更难以获得的隐形学问而言。随着科技的发展、经济的全球化和企业面临竞争的加剧，显性学问的差异性对于企业来
6、说已降至最低点，隐性学问已经成为企业竞争的战略性要素。大量的实证探讨证明，在全球激烈的竞争中，隐性学问事实上确定着企业在多大程度上能够赢得可持续竞争优势。隐性学问主要由认知和技术性的技能两大元素所组成。认知元素深藏于员工的心智当中，如共同愿景、企业文化、价值观、洞察力、感悟力、对企业的忠诚度等;技术性的元素则是指那些非正式的、难以驾驭的所谓“诀窍”、手艺、技巧以及来源于实践过程中的阅历。企业的生产技术学问越具隐性化，也就越难以被竞争者仿照，同时也难以被企业自身所仿照，它既是隐性学问的核心竞争优势所在，又是一种个人获得竞争优势的特别资源;它既是能为企业供应长久核心竞争优势的来源，也是企业核心人才
7、流失引发危机的根源所在。学问共享三步走简洁地说，“学问共享”就是在组织活动过程中对集体的学问和技能的收集与运用，以便达到将最恰当的学问在最恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够做出最恰当的决策的目的。由于隐形学问最初仅存于“人”的载体中，且传递也依靠“人”，最终运用这些学问做出符合组织利益目标活动的还是“人”，所以，人力资源管理是学问管理过程中的重要内容。HR作为人力资本管理的主力军，须要从以下三个方面入手，建立企业的学问共享机制。构建学问共享平台一名新入职的营销人员，会急迫须要了解产品的基本学问、地区分销商的基本资料、各区域销售的特点、营销人员基本技能等，而能够供应这些信息的地方就是一个学问
8、共享的平台，它至少能达到两个目的：一是让须要获得共享学问的员工能够知道在哪里可以找到他所须要的学问，二是帮助拥有隐性学问的人员与他人共享自己的学问。这种平台可能是一个网络沟通平台，是一种企业内在的“师带徒”的制度，或是完善的培训体系、轮岗工作模式，抑或是某种确定的书面报告管理模式等等，当然，也完全可以是以上一种或者几种方式的组合。比如在“师带徒”的制度下，新员工在传承“师父”营销阅历的基础上，通过自身的消化和汲取，又结合了许多新的工作阅历，最终形成了他自身的学问。然后又通过这种机制将自己的阅历传给许很多多后来的新人。从学问共享信息平台的几种方式来看，不管是以人力资源管理部门为主导进行，还是以其
9、他部门为主导进行，只有在人力资源管理部门的充分参加下，才能促使学问共享平台的效果最优化。从考核与晋升上形成促进学问共享的制度和文化在学问共享平台之上，还须要一种有利于学问共享的公司制度和文化，让那些情愿共享学问的员工得到利益，使那些不情愿共享学问的员工受到惩戒。在设计薪酬制度及绩效考核标准时可以考虑将隐形学问的拥有与共享作为评价因素之一。例如，在员工进行了某一内容的沟通或培训之后，由学习者对其沟通的内容进行评价，确认这种沟通培训的有效性，并将评价结果与其薪酬水平的确定挂钩;再如，将“对下属的培育”作为年度考核要素，考核结果与薪酬调整关联，这都会有利于渐渐建立起学问共享的习惯和氛围。结合公司的晋
10、升制度赐予学问共享以更多关注。比如，要求在项目结束后必需进行项目的总结评审会，通过严格规范的制度支配把项目的阅历、教训等学问强制显性化、书面化，这些东西假如不具有良好的传承功能，就不赐予其晋升机会;再如，要求每一名员工在获得晋升机会之前，必需培育可以接任自己的下属，否则不予晋升等。搭建与学问共享相适应的扁平化组织结构从组织结构方面上来说，传统的金字塔型的科层组织机构设置，造成学问共享在各管理层次间的空间与阶层障碍。简洁来说，共享隐性学问最有效的途径之一便是学问拥有者的流淌，从组织结构上来说，构建扁平的组织结构或者项目工作团队，使企业内部能有广泛的人员轮换，就可以促进隐性学问在企业的研发、生产、
11、销售和选购等不同部门之间的扩散和共享，最终形成企业层次的隐性学问。要进行员工的岗位轮换，首先应当从战略发展的高度对组织结构进行梳理，组建不同的组织工作模式以适应学问共享的须要;其次还需结合实际，考虑哪些员工进行轮岗能够更好地带来学问的交换，在达成学问扩散以后，对员工又该如何进行职业发展的支配等。由于企业隐性学问难以用文字、语言和数学公式等来精确表述，其共享效率会受到隐性学问的可显性化程度、学问拥有者的传授实力、学问需求者学习实力、激励水平、互惠程度和信任程度等因素影响，因此，企业须要充分发挥人力资源管理部门的作用，在企业的组织结构设置、员工培训、激励与考核机制、职业生涯规划、企业文化等方面做好打算，才可能有效地实现学问共享，为企业赢得可持续竞争优势。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页
