采购人[资源共享]采购培训

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1、这儿天在看一份培训材料，挑出口我感觉言Z有物的部分，与大家共享.成木的管理意识很能体现一个采购人员深层次的水平,也体现着我们采购工 作的终极价值，所以先帖出来这一部分,希望各位有所收益.采购培训一成木管理刖S作好成木管理要从成木分析作起，成木分析需要运用经验，产品 知识和综合判断能力对实际或是预期的成木包括原物料成木;人工成木;加丄费; 管理成木等加以估计。成木按其不同产牛和存在形式可分成固定成木；可变成木; 半变动成本；直接成本；间接成本和总成本。成木分析基木原理无论是釆购成本述是生产成本，成本是企业永久的话题也是最敏感 的话题。要研究成木问题，首先要搞清楚成木的感念和理论范围。从采购专业

2、出发,这里我们要讨论的是总成本（Total Cost）感念。什么是总成木?在釆购专业领域小，总成本是指釆购成本；运送成本；以及间接因 操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续作业和其它和关工序所 造成的成木的总和。总成木是一个相对复杂的系统，但它是成木分析，采购决 策，供应商策略等都是至关重要的。成木管理与成木分析成木管理的关键是成木分析。成木分析是对每一个成木单元（如： 材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过 程。成木的关键组成部分： 1.直接的材料成木：用经济可行的办法能算出 的，所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成木。对汽车厂来说

3、钢板就是直接原材料。直接原材料不包括胶水、钉了等项口，因为在这极小部分 上一个一个花时间计算成本时不合算的，它们应该被计入间接材料（副料）成本 中去。2.直接劳动力成木：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所 有劳动力成木。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来 说，比如信息业或IT业，直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项 目包扌舌高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中 的数据直接拿來运用。另外，要避免用木地的工资水准來衡量异地供丿应方的直接 劳力成木，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。3间接生产成木(也叫生产管理费用):除了上述成木以外

4、，所 有和生产过程有关的成木。它又包括：可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变述是 固定成本要取决于公司的性质。固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。其它费用，如广告、科研和销售费用。降低釆购成本的方法成本降低可从许多方面来实施，但是，在进行成本降低的同时必 须要了解，成木降低的主要目的是在于找出并减少不必要的成木部分，并且 在不影响产品质量的前提卜，将成木做最有效的分配利用。任何与此原则相违 背的决定，都值得深思熟虑。集权采购(Centralized Purchasing)便是很有效的降低成木的方 法Z-o将各部门的需求集中起來，采购单位便可用较大的采购量作为袪

5、码得 到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库 存量可以相对降低。如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少，采购 部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另 -叫|较为折小的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采 购议价。这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势Z外，更能促进釆购部门 与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。其它如由各相关部门 代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品牛命周期所需的总需 求量合约等，都是可以交互使用的。不断变动的供应链粗要不断更新的

6、绩效评佔衡量指标。尤其在全球 化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显 现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于个基木的观念，那就是 “满足最终使用者的需求“。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标 也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何勺效 的衡量其绩效。成木降低和成木回避当你评价采购部门成木方面的才智时，是用成本降低法还是成本规 避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。成本降低法包括对已有的产甜或服务的合约安排进行检杳，或者对 潜在的削减成木的机会加以判定。它可以包括替换已有的物料，买:手或改装

7、的, 而非新的产品。总Z,这次所付价格比上次低，就可称为成本降低，它对公司的 税前利润的影响是直接的、一块钱对一块钱的关系。成木规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨影 响的采购措施，它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致的影响来避免将来的成 木上升。成木规避可包括在涨价Z前累积一定的库存或安排一次特殊的装运；签 订长期的价格保护条例等等。和过去的结杲相比，它并不能降低所购物料的成木, 但它能将价格上升给净利润带来的副面影响降到最低，甚至完全避免。那么你应该紧盯成木降低还是成木规避呢？有人说成木规避是采 购人员理所当然的任务。比如，你高成功率的及时货运使生产线能顺利运行，但 这仅仅

8、是告诉你的执行总裁你在干采购人员应该干的。执行总裁认为成木规避没 有带来任何东四，那只是一种“奇怪的钱“，他对次毫无兴趣，而成本降低却能 和公司的利润直接挂钩。所以，当你评价釆购部门成木方面的才智吋，是用成本降低法还是 成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。如何降低采购成本“成木“是釆购人员心里“永远的痛“，那时因为采购人员无时 无刻不在面临成木的压力。企业营运的主要口标是为股东创造最大的财富利益， 所以，经营者在审核年度绩效时，投资回报率便成了最好的参考数字。成本对企业的影响虽然投资回报率有不同的计算方式，最普通的表示方法如下：投资回报率(ROI)=利润率(P

9、rofit Margin)x资产周转率(Asset Turnover Rage)利润率代表了和对于收益，企业对成木控管的能力。而资产周转 率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。所以，企业管理层可透过三 个方面来达到增加投资冋报率：(1)降低销售成木；(2)利用现有资产来增加 销售业绩；或(3)综合以上两项。根据统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件。机器设备的采 购金额平均占总销代额的50%o换付话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的肓接 贡献。我们来看以卜的一个例子：假设一家公司花费总收益的5()%于采购物料，其税前纯 利润为10%；每销售100元。利润为10元，而物料成本是5

10、0元，其它开销占40元。此 外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下：销售:10()生产成本：采购50/其它40税前利润：10如果这家公司想多赚一元，相当于将利润率增加10%,则销售额必须提高 到110元才能实现。采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。新的损益情况如 下：销售：110 生产成木：采购55/其它44税前利润：11如果这家公司采取将采购成木冇50元降低至49元的方法，那么仅仅2%的采 购成木节省同样可以达到将利润率增加10%的目的。在这- 例子中反映出采购成木降低2% 与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。但是，增加销售额则要多付出5倍于降 低采购成木

11、的努力，而且采购成木占总销作额比例越高，两者的比例也就越明显。销售：100生产成本：采购49/其它40税前利润：Y11如何计算成木的降低成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否冇 任何可能的改变能够降低成本。所有比前-次减少的付款部分都可视为成本的降低。简单 的计算方法有以下几种:1. 单价降低的金额=原单价新单价2. 成本降低=（原单价新单价）x 一次采购数量（或年采购量）3. 成木降低与预计目标之差异二实际成木降低金额（每单位或每年）预 计成本降低金额（每单位或每年）如果某公司在木年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗只5.8元，年度总 采购量为一千万颗，但是，前一

12、年每T颗的采购单价是6.0元，于是，我们町以得到该公 司在此螺丝的单价I：有每千颗0.2元的节省，而总成本降低金额为一年2, 000元（0.2元 /千颗X10, 000千颗）。相对于成本降低，另一比佼容易混淆的概念是成本规避（Cost Avoidance）o有 些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控制的，为了避免公司在物料或供应商于未来价 格上涨中遭受冲击，采购对采取一些措施，如签定价格保障合约；涨价而多备库存等。至 于这种做法是否列入成本降低的的范围，各家公司做法和看法各不相同。降低采购成本的方法成木降低可从许多方面来实施，但是，在进行成木降低的同时必须要了解，成 木降低的主要n的是在于找出

13、并减少不必要的成本部分，并r在不影响产品质量的前提 下，将成木做最有效的分配利用。任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。集权采购(Centralized Purchasing)便是很有效的降低成木的方法之一。将各 部门的需求集中起來，采购单位便可川较大的采购量作为莊码得到较好的数量折扣价格。规 格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。如此，行政费用 的支出也会因采购统一作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应 商。可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折 中的方法是山使用量最多的单位來整合所冇采购数量，并负责主导采购议价。

14、这除了可以 拥有与集权采购相同的数竝优势之外，更能促进采购部门与使用部门的紧密介作，充分掌 握使川部门的需求状况。其它如由各相关部门代表纽成的产品委员会；联合采购；长期合 约以及采购产品生命周期所盂的总盂求量合约等，都是可以交互使用的。利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。将产站设计简化从而降低生产 成本；使用替代性材料和和应的牛产程序。另外，采用提供较佳付款条件的供应商；采购 一手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也 可达到降低成本的FI的。当然，交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认，并做出综 合决策。作业导向成木法(Activity Based

15、 Costing)是另一控制成木的方法。这在美国 施乐公司和惠普公司早已盛行多年。nJ以将|可接成本依照在某产品上所支援花费的时|可 很iE确地作一配置，有别丁传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。它对以让管理层清 楚第了解间接成木分配状况，并易于分析成木分配是否合理。可是，分析的过度细致也可 能导致多头4年，越想金面控制越抓不到重点。因此，适当地进行一些分析，找出关键成本 所在是绝对必要的。此外，还可利用具有高风险的采购策略，如商品期货操作，采购材料超出目 前或将来的盂求以次争取价格优势的投机采购。基本上，任何吋以节省费用的手段都应该 是采购值得考虑的对象，但必须是合情，合理，更要合法，有利

16、于供应商的伙伴关系。至 于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用口C的专业技能和丄作 经验加以综合判断和灵活运用。(成本部分完)谈判与议价前B在采购活动中，议价是一个勘察和交易的过程（包括计划，总结，分析，让步）。 采购人员和销售商都以各A的观点和目的参与其中，期卑在采购交易各方而包括价格、服务、 规格、技术和品质要求及支付条款等达成相互满意的I办议。谈判活动的技巧性很强，通常对整个谈判工作的规划包括：谈判前：建立谈判小组；作计划和准备原始数据；订立谈判希望达成的目标 和采取的策略谈判时要注重战略战术和技巧的运用和谈判小组成员的互相配合谈判结束后要按照谈判结果制定书而协议并且将谈判有关的文件整理归档， 以便在进一部谈判时作为基础和依据。采购人员谈判