《企业管理-摩托罗拉案例分析》

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1、案例:分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通 讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞 大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体 只有一个不足30人组成的公司总部统帅。出乎意料的是公司运转井 然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如 此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。实际上摩托罗拉公司自诞生之口便打下了家族影响力的痕迹，它 是由公司现任董事长劳勃盖尔文的父亲在1928年创立的。劳勃盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公 司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托

2、罗拉公 司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为 4. 5亿美元。劳勃盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权 力集中在他一个人的手上。1968年，该公司的半导体产品集团主管 李斯特何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。当时，李斯特何 根带走了 8名重要职员。大约一个月以后，前前后后一共走了 20个 人。两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要 原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认, 何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。他补充说：“一旦一一个机 构受到打击而元气大

3、伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理 另谋出路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要 做一些改变,也就是把权力及责任分散。1970年盖尔文让位于威廉卫 苴斤场 伯仙仍暦#苗車仝矗廉卫斯兹接任了怎司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管 理改革。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至 于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说当 然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放 得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。” 从此，摩托罗拉公 司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司内的各单位对资源分派 及预算编列方而都已经有相当可观的财务控制权

4、，同时，他们也有权 力决定加入或退出那些营业项目。根据史蒂芬李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公 司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有 一种趋势，耍把公司内的各个部门当作个别事业来处理。他说：“一 直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝 对看不到任何有关这方面的记载，而且，他也绝对不可能从不同的人 的描述中去猜测它究竟是些什么东西。”。摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主耍原因是 公司有不少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家族经营形态， 受家族的影响很深，因此，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在。 公司愈大，员工愈渴望变成股

5、东。在比较大一点的公司，每一个人显 然都希望能感觉到自己就是老板。基本上，公司现在所做的，正是耍把整个公司分成很多智囊团， 因为只有这样，才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所 拥有的权力与责任。统帅公司整体发展方向的上层组织采明三头马车 制，由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。米歇尔也 是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司整整做了 89年之久。公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三 大巨头组成的三头马车报告。不过，大概一年以 前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸 务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头

6、都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的 决定权力及责任。卫斯兹说：“通常，我不会越权去管波比及约翰在 他们的专责方面的什么事，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不 犹豫的越组代店。我义不容辞地处理这件事情，是因为我知道他们一 定会同意我的办法。”事实上，只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候，才会 产生“谁来决定”的问题，不过这种决定只限于几种情形。这几种情 形通常都是关系到全体利益的敏感问题，像管理发展、人事管理、组 织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作成效的考核等等。董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级职 员接触，然后再花两个小时来单独讨论问题

7、。除此之外，每隔4周一 次的工作会议上，他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的 战略。公司总部人员十分精简，主耍负责与海外分公司高级主管联络, 代表公司与外国政府或海外机构建立业务关系，包括人事部门及法律 会计部门只有30人。一般而言，公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，正因 为如此，总公司在营运方面长期不加干涉也不致造成问题。 公司 职员大部分的工作只是耍确保每一个关系集团及部门都能够彻底了 解公司五年计划的基本规定，同时及时地把它们付诸行动。任何计划 在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一 年实绩将作为第二年预算实施的主耍参考。如果某一个关系集团在自己的预

8、算内想推动一项工程计划，那么 他大可以放手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。通 常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时，总公司才会 发生警觉而加以过问。案例分析问题：1. 摩托罗拉公司在组织上经历了一个什么过程？2. 1968年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端？3. 个人对现代企业管理的理解。分析要点：威廉卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。他 说：“通常，我们都只保持一些公司的大F1标及原则，至于一般权力与责任我们 都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“为然，我也承认，就象溜狗-样由于 我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经

9、常给石头碰伤。” 从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司内的各单位对资 源分派及预算编列方面都已经有相半可观的财务控制权，同时，他们也有权力决 定加入或退出那些营业项ri。从这我们可以看出分集权的那些利与弊？而从现代管理小我们又能吸取哪 些经验？1该公司的分权的成立背景劳勃盖尔文在1928他创立摩托罗拉公司，当时资本很少，一共只 有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收 音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4. 5亿美元。而劳勃盖 尔文这个人是一个彻底的个人主义者，她实施的政策市把所有的权力 都集中在他自己手中，在1964到1968年中，摩托罗拉公

10、司就因此得 到了沉重的打击，劳勃盖尔文于1964年担任公司的董事长之后， 事实上公司权力集中在他一个人的手上。1968年，该公司的半导体 产品集团主管李斯特何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。当 时，李斯特何根带走了 8名重耍职员。大约一个月以后，前前后后 一共走了 20个人。两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跳槽。主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效 激励。这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些 改变，也就是把权力及责任分散。1970年盖尔文让位于威廉卫斯 兹，但他仍留在董事会。威廉卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经 理，并进行大幅度管理改革。特别

11、在管理方面，他们都只保持一些公 司的大冃标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各 个阶层。从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在 公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财 务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营业项冃。所以 摩托罗拉公司的分权管理制度就是这样的环境下形成。2分集权的弊与利1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特何根跳槽到加州一 家对立公司而出任总裁。当时，李斯特何根带走了 8名重要职员。 大约一个月以后，前前后后一共走了 20个人。两年之后，摩托罗拉 公司竟然有80名员工跑去投效何根。这一次事件，不单只是给摩托 罗拉公司

12、一个沉重的打击，更给了总裁劳勃盖尔文一次惨痛的教训。 但他醒悟过来，产生一次事件的主要原因是因为公司权力过于集中， 自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。这次背叛事件发生后，他 意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分 散。1970年盖尔文让位于威廉卫斯兹，但他仍留在董事会。他们 的管理政策是：董事会管理层都只保持一些公司的大冃标及原则，至 于一般权力与责任都尽量把下层管理，尽量分散到各个阶层。摩托罗 拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主要原因是公司有不少 服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家族经营形态，受家族的影 响很深，因此，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在。公

13、司愈大， 员工愈渴望变成股东。在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能 感觉到口己就是老板。分集权管理制度就是把公司成员这种上进的欲 望给扼杀，大大打击了员工的积极性，而这也体现出资本主义社会的 矛盾，所以，员工为了得到更多的权利和利益，公司为了更好的发展, 分集权要针对某些公司的管理机构才能成立。3.个人对现代企业管理的理解一、权力与制度的博弈在中国资本权力的绝对化几乎是所有企业通病。老板靠他的智 慧和魄力建立了公司，并是财富所有者，员工对老板的敬畏和情感上 的依附是十分止常的现象，老板口然成了企业“教父”。这种“一人 独大”的情况，有其深刻的文化渊源。一是君臣父子的封建伦理价值 观在改革开

14、放的今天，在官场，在社会的各个领域仍然是一切伦理关 系的核心价值，这种伦理价值在以往多次的变革中最少被触动，它在 中国政党中起统一意志的作用，它在社会环境中代替法律起到和谐人 际关系的作用。因而中国人缺乏对法律的情感，缺乏对法律的敬畏， 缺乏对法律的归宿感。因而中国人讲关系，讲权力，将自身的安全感 建立在人际关系和权力的依附上。因而中国的法制很难在阳光下评 价，法律也是讲关系的。也因此中国企业家不当教父都难！你的员工 会把你推上去，以依附于你，你自己权力欲望也使你欲罢而不能。二 是个人主义的财富观在潜意识中对普遍的人性不信任造成的。民营企 业家用人又不信任人，放权又抓权，留不住真止的人才，往往

15、用得是 一些听话依附性强的庸才，突破不了发展的瓶颈。中国政治权力靠制度平衡，中国才能少走弯路。中国的民企靠制 度建设，靠权力的多元化才能成熟起来。“一人独大”是民企还没长 大的表现。小企业靠权力，中型企业以权力为主制度为辅，企业做大没有制 度却是根本不可能的。杰克韦尔奇说：“当企业只有十个人时，你必 须走在最前面，当企业有一百人时，你必须走在中间，当企业有一千 人时，你只要走在后面。”也就是说当企业做大时，企业家只要在后 面观察制度有那些还不完善，及时加以修止就行了。微软副总裁李开复评价微软时说；“我觉得一个公司的成功相当 大的程度是取决于一个制度。其实微软公司应该说过去的发展是靠制 度，而不

16、能说是魅力”微软公司尚且如此认识，我们中国的企业 家把权力于凌驾制度以上的行为难道还不能自惭吗？世界上绝大多数长盛不衰的企业到了海尔、长虹这个年龄，公司 的领袖做得最多的是创造一个能口行进化和变革的组织，制定坚强的 组织机制。虽然有时这些领袖还会参与一些决策，但他们更多的是把 机会留给手下。在中国，企业家大权独揽、折戟沉沙，太多了。如果 现在这些公司领袖不能走出满是鲜花喝彩和个人荣耀的陷阱，那么遭 遇沈阳飞龙、中山爱多和珠海巨人的结局则只是时间问题。企业制度建设首先是企业家要将手中的绝对权力进行分置。企业 发展到一定阶段，民营老板都会做着这方面的努力，但总走不出对口 己人性的超越，总有难以破除的山大王情结在作祟。制度是老板建立 的，破坏制度，把制度当摆设也首先是老板。企业问题一大堆，怪谁 呢？问题在个人主义的财富观，问题在个人主义的权力观。权利与制度的博弈，也许是一个十分漫长的过程。这个过