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1、此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者马上删除。资料共共享，我们负责传递学问。跨国公司全球战略下争辩与开发的微观新机制一、跨国公司从传统集中式争辩与开发（即）向全球战略下争辩与开发演化跨国公司的争辩与开发活动是其技术进步的重要源泉。在进展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜亮对比的是其争辩与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式争辩与开发活动在跨国公司的技术进展历程中曾起到重要作用。它有利于争辩与开发预算的资金把握、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在争辩与开发协调中产生的问题。但如今其表现出
2、越来越无法适应世界经济与跨国公司新进展的趋势。其根源主要在于：在世界经济一体化的今日，有越来越多的具有潜在价值的科学争辩成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必需在全球设立多个机构以获得这些新学问、新信息，从国外高校或机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发力量。 跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必需建立一种机构网络用以获得当地需求的新信息，准时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。 此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式向全球战略下演化。 全球战略是指跨国公司从全球角度动身，合理
3、支配有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标，取得最佳的长期总体效益。在全球战略的总体框架下，大型跨国公司争辩与开发活动也渐渐趋于全球化。尤为明显地表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中有越来越多的跨国公司抛弃了传统的争辩开发方式，而在全球范围内建立起自己的全球网络。例如，佳能公司在个国家建立起个机构，摩托罗拉公司在个国家建立了个机构，布里斯托?米尔（ ）公司在个国家建立了个机构。一项调查显示：个美国、日本和欧洲的跨国公司的争辩与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。 二、跨国公司全球战略下争辩与开发活动的基本程序
4、对目前主要跨国公司进行考察，可以发觉其全球战略下争辩与开发活动一般有以下基本程序： （一）在跨国公司内部建立技术指导委员会为了创建一种全球化网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由人组成的技术指导委员会，他们往往具有深厚的专业技术学问以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。在一些公司，一些争辩与开发人员被送往制造部门教育，最终成为该部门经理人员，而一些工程师从生产制造部门转到部门，担当部门的副总经理。技术指导委员会的成员往往能够在较短的时间里有效地调动公司内各种资源，并能够对争辩与开发项目进行有效地、乐观地管理与监督。 （二）选择新的机构就目前主要
5、跨国公司的实际运作状况看，新的机构主要有两大类型：（）母国基地扩张型，即争辩与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外高校猎取有关信息；（）母国基地开拓型，即争辩与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，争辩与开发信息是由母国争辩与开发机构总部传向国外有关机构的。 一项调查表明，大约的跨国公司机构接受母国基地开拓型。两种类型的机构平均人数大约都在人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区分（见表一）。 （三）为机构选择区位母国基地扩张型机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的争辩与开发信息。母公司只需把来自不同地
6、点的机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般实行以下方式：通过在同一地域内的正式和非正式的会议；通过雇佣竞争者员工；通过寻求竞争者使用的试验设备以及争辩服务信息。例如，美国的硅谷拥有相当数量的非正式专家团体用来与四周的高校交换科技信息，如斯坦福高校、加利福尼亚高校伯克利分校与之建立的产业联建工程。又如在通信技术领域，西门子公司、日本电气公司、松下公司和东芝公司都在普林斯顿高校、贝尔试验室四周建立自己的机构，以便利用当地的一些专家。同样道理，在相近产业中的一些跨国公司，如惠而浦公司、德克萨斯仪器公司等在日本东京四周建立了相应的机构，日本电气公司在伦敦的一所高校试验室四周建立了通信设备机构，佳能
7、公司在法国主要的通信争辩地区设立了其自身的机构。这样，当一些竞争者或者高校领先在一些高科技领域取得科技成果时，这些公司便可以最快的速度获得相应的成果。 母国基地开拓型机构则在较大的市场以及制造工厂四周设立，以便将其产品较快投入国外市场。过去，一些跨国公司在海外开设工厂主要是为了利用当地的低工资或者克服贸易壁垒。而现在，跨国公司所从事的简单的制造业要求机构与之相配套，从而保证技术能够较快地从开发向制造转化。例如，惠而浦公司和德州仪器公司在新加坡生产制造厂四周设立了试验室，用来制造磁盘驱动器以及其他简单的硬件设备，从而使试验与制造紧密结合，制造过程越是简单，制造工程师与争辩与开发人员的关系也就越亲
8、密。三、建立新的机构不论实行母国基地扩张型，还是实行母国基地开拓型，跨国公司建立新的机构一般都需要经过三个过程： （一）选择最佳机构经理人员一个成功的机构经理人员对于机构的组织文化以及长期的争辩与开发都有着重要的影响。就目前状况来看，跨国公司全球机构最佳侯选人一般具有以下四个特征： 他们首先是在工程技术方面有肯定成果的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。 他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解，能将新的全球机构有效地融入跨国公司已有的网络当中。 在他们与当地的高校或科研机构接触时能有效地克服各种冲突与障碍。 他们对于技术的进展趋势具有一种综合争辩、推断和理解力量。海外机构必需将
9、不同领域的科学学问分散成新争辩成果，进而开发产品。例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型机构就通过对科技的整合，争辩开发成功一种在欧洲格外适销的扬声器，进而推广到全球市场。 当然，不同类型的机构对经理人员有着不同的要求。母国基地扩张型机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司机构与当地科研机构紧密地联系起来。例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地高校的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的高校聘请到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立机构建立良好的合作开发关系。
10、 母国基地开拓型机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较生疏跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将争辩开发的新技术从母公司向其海外设立的机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的机构。 （二）确立新的机构的最佳规模一项争辩表明，跨国公司建立新的海外机构通常需要名员工，经过一个阶段，进展到多名员工。假如跨国公司在全球已建立了几个基地，那么他
11、们就更简洁在新的更大的基地上取得成功。假如海外机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化沟通。同时，一个小的机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。假如海外机构太大，其文化会消灭“真空”现象，争辩人员也会感到孤独。规模效益带来的好处会被文化沟通的障碍所抵销。（三）在机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息沟通在新的机构初始的运作过程中（一般年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级管理人员与新的机构往往保持紧密联系。新机构会对争辩领域作出明确的规范，并与本公司现有的机构保持着紧密的联系。新被雇佣的
12、科研人员往往格外重视整个公司内可以利用的各种资源，也格外重视为总公司供应新信息，格外重视去适应当地政治、经济等环境。 当一个新的机构已真正融入整个跨国公司内，其高层管理人员往往建立起一种新的机制将机构的争辩与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注机构的争辩进程，把握最优调整速度以利于新机构及其争辩开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于海外的争辩与开发的简单过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性管理。高级争辩开发经理有多少争辩开发项目，需要母公司支持的有多少；正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的管理政策使科研人员从公司内各个机构之间进行流淌，同时还有利于雇佣当地科研人员。 快速
13、地进行信息交换对于机构融入整个公司是格外重要的。佳能公司实行了一种特殊的机制，争辩与开发人员可以从母国基地扩张型机构转移到母国基地开拓型机构。施乐公司建立起公司内部一个卓有成效的信息交换系统，这一系统可以让高级争辩开发经理在很短的时间里获得公司全球范围内从事某一项目的争辩人员数量。当然，跨国公司也格外重视争辩人员面对面的沟通。很多公司保持着定期争辩开发人员的全球性会议。这些会议不仅有公司内部的争辩开发人员参与，而且还有当地的特殊供应商以及当地高校的一些科研人员参与。总部往往扮演了一种信息传递者的功能，以各种正式的或非正式的渠道快速地将有关指示传达到公司的各个部门。 四、整合全球网络随着母国以及
14、海外机构的不断进展，跨国公司便逐步将两大类机构组成的网络整合起来。在跨国公司全球战略下，管理网络的趋势是全球性协调，而不是地区性管理。它不但要求原来意义上的人本管理（如对管理人员的调配）以及过程管理，更重要的是对“学问”的全球协调管理。 跨国公司机构总部的争辩人员连续在争辩与开发核心过程中起到了重要的作用，而其全球性机构的经理人员则在争辩开发日程、开发成果等方面建立起不同机构间的直接联系、信息沟通。高层公司管理人员与高级争辩开发经理对本公司现在以及将来争辩与开发力量都有详尽的了解，在整个争辩开发以及争辩开发任务的安排中紧密合作（包括统一监督与考核），以便使争辩开发经理较为精确地其争辩与开发时间表以及所需要的各种资源，使科学争辩成果更快地转化为产品。 5
