建立卓越的绩效管理系统(共41页)

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1、成绩评定v1平时成绩（20%）v2期中考试（30%）v3.期末考试（50%）v任课教师：薄海v 13948811200 邮箱：团队作业要求v将全班分成四组，选出小组负责人。v小组内部要有明确的分工，并注明每个人的具体工作任务。v最后一次课每个小组大概用20分钟左右进行现场汇报。v最后一次课将文本材料交给我，并将电子版发到我的信箱（缺一不可）。关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代 70年代 80年代90年代以及未来很长一段时间人力资源管理重要杰出企业实践绩效管理的定位v人力资源管理-获取竞争优势的工具v绩效管理-人力资源管理的核心 企

2、业 部门 个人公司业绩管理系统宏图/远景 核心价值观个人绩效行为企业目标部门目标个人目标情境：应收款为什么不降反升？v一家饲料公司应收款居高不下，为了减少应收款，出台了激励政策，规定营销员回收过期应收款，可以按回款额的5%提成，而为催款发生的各种费用可以实报实销。政策出台以后，极大的调动人们的积极性，营销员个个忙得团团转，整天出差见不到人影，许多过期应收款被收回，营销员都拿到了不菲奖金。但过了三个月后，公司却发现：不仅销售额在下降，而且应收款还不降反升，应收款周期比过去大大延长。一、什么是绩效管理v是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划的制定，绩效辅导和沟通，绩效考核评价，绩效结

3、果应用，使得绩效目标提升的持续循环过程绩效管理循环公司业绩是怎样创造出来的？绩效管理的内涵v广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。v狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程。绩效管理的最高境界文化管理v他律管理（有形契约）：通过劳动合同建立组织与员工的劳动契约关系。v自律管理（心理契约）：通过组织文化的输导建立组织与员工的心理契约。文化使组织与员工达成共识，从而协调组织对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，形成使个人与组织同步成长的绩效文化。第一章

4、总序v现代企业面临的人力资源管理挑战：v一是全球化的挑战v二是新技术的挑战v三是成本抑制的挑战v四是变化管理的挑战针对这些挑战，如何去开拓企业人力资源管理新局面？对策有四点：对策一：明确人力资源管理的战略性职能对策二：重新定位人力资源管理者的角色对策三：重组人力资源管理部以改善人力资源管理职能的有效性对策四：建立一套科学而有效的人力资源管理体系有五项基本工作：（5P模型）：包括：识人(Perception) 选人(Pick) 用人(Placement)育人(Professional) 留人(Perservation)核心思想贯穿本课程的核心思想就是不仅仅将绩效管理当做一个管理工具来推行，而是把

5、它当做一种思维方式、一种行为习惯。我们学习绩效管理和应用绩效管理的目标是：让高层管理者认识到绩效管理是组织的战略伙伴，而不仅仅是人力资源部门一项例行工作。让经理和主管人员认识到绩效管理是帮助他们更好的完成管理工作的有力工具，而不是人力资源部门强加给他们的一项负担。让人力资源管理者认识到要从更加战略、更加专业的角度来思考绩效管理，而不仅仅是做了一些简单的、重复的日常劳动。让所有员工都认识到绩效管理是对他们实现自身职业生涯发展的帮助，而不是责备他们和施加压力的过程建立卓越的绩效管理系统v第一节 几个概念v什么是绩效v什么是绩效管理v什么是绩效考核v绩效管理的特点第二节 绩效管理: 从平庸到卓越v绩

6、效管理的过程和问题；v从“德、能、勤、绩”目标管理关键绩效指标平衡积分卡一般的绩效管理 卓越的绩效管理只在个体层面上进行绩效评估将个体绩效与团队绩 效、组织绩 效联系起来仅仅 利用绩效管理的结果进行个体水平的改善 将绩效管理的信息用于推动组织层 面的行动（我们现 在的差距在哪里？如何才能缩小这个差距？）对绩 效的回顾和报酬决策仅仅 根据目标达成情况对绩 效的回顾和报酬决策不仅根据目标达成情况，而且考虑如何达成目标（应该 完成什么？目标、责任、定量指标、应该 怎样完成关键行为、价值观 、胜任力）绩效管理仅仅 和报酬体系密切相连：为了薪酬决策而进行绩效评估或者绩效评估的结果仅仅 用于发奖 金、涨工

7、资绩效管理与所有个体和组织层 面的人力资源管理系统密切相连每个人被动的接受评估每个人主动寻 求绩效信息的反馈绩效沟通与讨论带 有偏见，教训式面谈，旨在批评错误诚恳 和开放的绩效沟通与讨论 ，关注员工成长的动力与条件追求形式（往往是什么时髦就坐什么，例如360度反馈、平衡积分卡、关键绩 效指标等），不注重实效注重功能和实际 效果，不拘泥于一些时髦的名词和固定的套路，形成适合自己组织 特点的模式只注重绩效评估这一个环节仅仅 是人力资源管理部门为绩 效管理的事情着急绩效管理是一个持续的过程，并不是一蹴而就的事情（明确的绩效期望、计划工时、过程跟踪、指导、反馈、发展计划）绩效管理的责任由管理者、员工、

8、人力资源管理部门共同承担 表1-1 一般的绩绩效管理与卓越的绩绩效管理一、绩效评估出现的问题v几个绩效评估场景v案例1v“匆匆过客”般的绩效评估vT公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部门自然是充当这项工作的组织者与协调者。HR部门会将一些固定的表格发放给各个部门经理，各个部门的经理需要在规定期限内填写完这些表格，交回HR部门。于是各个部门的经理们忙的不亦乐乎，在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每个下属谈上十几分钟，最后在每张评估表中签上名字。这次评估工作就算是完事大吉了。然后每个人又回到现实工作中，至于那些表格去了哪里发挥作用了，也就不了了之，没有人会关

9、心它们。案例2业绩、苦劳与奖金N公司是一家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业绩挂钩的。因此年终的评估相对来说比较简单，就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华东地区遭受了史无前例的洪水灾害，使得销售额受到了严重的影响。尽管该部门上下齐心合力，费劲千辛万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。案例3强迫分布的结果F公司又到了年终绩效评估的时候了，从主管到员工每个人都是惴惴不安的，由于F公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E五个等级

10、各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是主管人员非常头疼的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌一番。结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家表现得都很不错，只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为E等，上一次开全体大会只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬，心里就会猜测自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品了。上一节课回顾什么是绩效？

11、什么是绩效管理？现代企业管理的核心是什么？人力资源管理的核心是什么？绩效管理的核心是什么？绩效循环有几个步骤？绩效管理的最高境界是什么？HR五项（5P）基本工作是什么？本课程的核心思想是什么？我们学习和应用绩效管理的目标是什么？一 绩效评估出现的问题绩效评估想说爱你不容易（一）为什么被评估者不喜欢绩效评估？焦虑：1、由于蒙在鼓里而带来的担心（1）被评估者常常感到自己的对工作要求并不十分清楚（2）不知道衡量工作绩效的标准（3）没有机会了解自己的工作结果（4）没有人同被评估者沟通对其完成工作的期望2、对批评或惩罚的焦虑秋后算账 倒扣分3、害怕自己的弱点暴露出来保密措施（二）为什么主管人员不喜欢绩效

12、评估1、认为这件事没有意义，浪费时间2、担心由于这件事情会与员工之间发生冲突3、绩效管理体系设计的问题（1）程序过于繁琐（2）缺乏公正性、特别是对自己部门的员工造成伤害（3）缺少绩效评估所需的资源二、是什么在阻碍我们走向卓越?（一）绩效管理的观念与定位的问题误区一 绩效管理等于绩效评估误区二 绩效管理是人力资源管理部门的工作误区三 绩效管理是一项额外的工作误区四 绩效管理最主要用在发奖金、调工资上（二） 绩效管理的系统设计 首先:最大的问题是：单方面强调绩效的评估，没有充分重视评估前期的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效的计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程其次；在绩效管

13、理的系统设计方面另一个突出的问题是在绩效管理系统的建立过程中没有充分考虑系统使用者的不同需求。再次：在设计系统方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。另外：在系统设计方面没有充分考虑如何运用绩效评估结果。（三）绩效管理的过程有问题 1、缺乏持续开放的沟通 2、绩效的标准不是在任职者开始工作前预先制定的（四）评估者的问题评估者并不是对被评估者绩效信息的最有效的观察着，这是绩效评估中一大问题评估者常常发生的偏见和错误光环效应；趋中效应；过于苛刻；过于宽容；近因效应；首因效应；推理错误；（四） 组织对绩效管理的观念和行动问题是否按照组织目标设定绩效目标和绩效评估的重点是否是每个人的责任是否鼓励如

14、对认真的评估未设奖励三、卓越的绩效管理：我们能达到怎样的境界v个人绩效与组织绩效v了解期望 检查做法v良好氛围v通俗易懂 阐明方向v团队及成员提供什么 是什么角色v建立机制 卓越标准 加强认识v发展潜能 进行指导v有效反馈 了解差距v奖励和认可v将平凡的事情变得非凡和富有意义 富有激情第三节 绩效管理：我们的好伙伴v战略的目的：将员工的工作活动与组织的目标联系起来，建立员工行为、目标和组织目标之间的联系v管理的目的：调薪-管理-晋升-保留-解雇 对员工个人绩效的认可、警示等等v绩效管理的目的：让参与者不仅了解公司目标，而且要清楚自己的工作目标和公司目标之间的关系一、我们为什么需要绩效管理v（一

15、）组织为什么需要绩效管理v（二）管理者为什么需要绩效管理v（三）员工为什么需要绩效管理二 、绩效管理：我们共同的责任v1、高层管理者在绩效管理中的责任v2、中层及一线管理者在绩效管理中的责任v3、员工在绩效管理中的责任v4、人力资源部门在绩效管理中的责任三、关于绩效管理，我们应该反思的问题v（一） 高层管理者应该回答的问题v（二） 业务单元的运作者应该回答的问题v（三） 评估者应该回答的问题v（四） 被评估者应该回答的问题v（五） 绩效管理体系的设计和实施者应该回 答的问题第四节 绩效管理帮助我们获取竞争优势v一、绩效管理的战略地位v二、通过人力资源获取竞争优势v三、绩效管理：人力资源管理的核心v四、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系本章总结：v什么是绩效？v什么是绩效管理？v现代企业管理的核心是什么？v人力资源管理的核心是什么？v绩效管理的核心是什么？v绩效循环有几个步骤？v绩效管理的最高境界是什么？vHR五项（5P）基本工作是什么？本章总结：v本课程的核心思想是什么？v我们学习和应用绩效管理的目标是什么？v绩效评估会出现哪些问题？为什么评估者不喜欢绩效评估？为什么主管人员不喜欢绩效评估？v是什么在阻碍我们走向卓越?v评估者常常发生的偏见和错误v卓越的绩效管理：我们能达到怎样的境界v绩效管理的目的