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1、:理研讨会6sigma材料* 6Sigma与明年的ESI工作 (管理研讨会材料)企业系统创新部 二00 年十二月二十八日E S IA-class 一、关于6Sigma二、2002年ESI工作推进计划 主要内容6Sigma提出的背景6Sigma的含义 宝钢实施6Sigma的意义 关于6Sigma 6Sigma提出的背景“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的冋答是：为了生存。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场,后来又失掉了 BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。？一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。在日本人的管理下，不良品 率只有
2、摩托罗拉管理时的1/20o他们使用的是同样的人员、技术和设计。显然 问题出在摩托罗拉的管理上。? 严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这 样的结论:“我们的质量很差”。在其CEO的领导下，1987年摩托罗拉开始了 6Sigma 质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得 了美国鲍徳理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是实施了 6Sigma,是6Sigma 管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。6Sigmd提出的背景Jack Welch先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产 品服务、全球化。6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展
3、战略”。1、 1995年末GE开始推行6Sigma； 2、1997年，节约的成本收益3亿美元；3、 1998年，节约的成本收益7. 5亿美元；4、1999年，节约的成本收益15亿美元;5、利润率从1995年的13. 6%提高到1998年的16. 7%；(由14. 8%/1996到18. 9%/2000) 6、市值突破30000亿美兀。使GE迅速发展成为全球最大、 最成功的多元化经营的跨国集团6Sigma提出的背景摩托罗拉IBM DEC ABB柯 达德州仪器联合信号通用电气康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德?马丁日本电气帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普气体产品美国运通伏特 汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生L
4、G集团爱立信美泰克抗星安迅资讯诺 基亚飞利浦雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999全球实施6Sigma管理的企业越来越多！ 6Sigma提出的背景6Sigma的含义 宝钢实施6Signi8的意义 关于6Sigma 6Sigma 的含义 何谓6 sig砲管理？Sigma在统计学上是指“标准差”，记为？。6Sigma即意为”6倍标准差”。在质量上表示每百万个产品的不良品(PPM)少于 3.4o 但是，6 Sigma管理不仅仅是指产品质量，而是-整套系统的企业管 理理论和实践方法。在整个企业流程中，6 Sigma是指每百
5、万个机会半中有多少 缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、 交货期、系统故障等。6Sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中 的缺陷少于3. 4,这对企业来说是一个很高的H标。6Sigma的含义 所谓6Sigma 是指：落在H标值与上规格限或下规格限区间的?有6个。落在H标值与上规格 限或下规格限区间的?个数越多，则意味着成本和缺陷的降低。6?要求合格品率 达99. 9997%,即5“9”品质要求。6?要求每百万次缺陷数只有3. 4个，即3. 4dpmoo 6Sigma 的含义 68. 26% 95. 46% 99. 73% 99. 9937% 99.
6、999943% 99. 9999998% 30* 10-14 0. 3/ 10 亿 7? 20* 10-102/ 10 亿 6?57.4*10-80. 574 5? 63*10-6 63 4? 0. 0027 2000 3? 0. 0455 45000 2? 0.3173 317000 1?缺 陷率 dpmo公差6?的统计学含义？ +oc oc 6Sigma的含义6?的工业实践含 义 T LSL USL 1. 5? 1. 5? 4. 5? 4. 5? 6? 6? 2000s 99. 9997 3. 4 6? 99. 977 233 5? 1990s 99. 38 6210 4? 1980s 9
7、3. 32 66807 3? 1970s 69. 15 308537 2?年代合格率dpmo公差工业实践证明：长期过程的漂移为1.5?是合理 的、可接受的。+* 6Sigma的含义6?核心方法的框架一一DMAIC客户 需 求定义D测量M分析A改进I控制C 6Sigma的含义一切以客户的需求为衡 量标准！定义(Define)：确定主要问题，定义改进项H和确定关键特性。界定项H范围、起始和终点，设定H标流程。(QFD)测量(Measure)：度量现有 水平，建立改进基准。分析(Analyze)：分析现有水平与H标水平的差距和问 题的根本原因。 改进(Improve)：用经济有效的方法求得突破和改进
8、。控制 (Control)：建立保持措施，并使之标准化，将结果用于其它同样或类似场合。 6Sigma的含义波动周期吋间产岀6?波动:是改进的核心！ 6?对过程的性 能改进的三个关键领域6Sigma的含义可视化管理5S标准化作业持续改进 JIT 6?工具在这里6?项H在这里亓标：控制波动消灭浪费6?与精益生产(LP) 6Sigma的含义6?采用的质量工具6Sigma的含义6?采用的 质量工具6Sigma的含义6?管理的推动体系倡导者(Chsmpioii)：是企业内的 高层管理者。由一或二位副总裁全而负责GSigma推行。负责选择或确定GSigma 项H,管理、领导大黑带和黑带，确保按时、按质完成
9、既定的财务F1标。 大黑 带(Master Black Belt)：是6Sigma实施技术的总负责。协助倡导者选择项目, 制定实施计划和时间框架表。该职位为全职6Sigma人员，其主要工作是培训黑 带和绿带、理顺人员关系，组织和协调项戸、会议、培训，收集和整理信息，执 行和实现由倡导者提出的工作任务。6Sigma的含义6?管理的推动体系黑带(Black Belt)：是企业中全面推行6Sigma的中坚力量,负责具体执行和推广6Sigma,同吋负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也多为全职GSigma人员，1位专职黑带每年要完成57个项H。绿带(GreenBelt)：是6
10、Sigma兼职人员,是公司内部推行6Sigma项目的执行者。他们侧重于6Sigma在每H工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6Sigma占其工作的比重可视实际情况而定。 各类人员比例为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。？ 6Sigma的含义 儿点认识：6?管理是一项战略：以发展的角度看，可使企业获得长期效果。6?管理是一个理念：改进是无止境的，追求“零缺陷”的FI标。6?管理是一项务实的改进措施：H标定量化，并不断逼近。6?管理是一个方法：有一个系统的改进方法。6?管理是一项项冃管理技术。6?管理是一个分析工具。6Sigma提出的背景6Sigma的含义
11、 宋钢实施6Sigma的意义 关于fiSigma应用规范标准化 组织结构设计/变革管理以6 Sigma、IPC/SPC为特征的精益稳定运行 企业应用系统集成/企业信息平台产销核心业务流程公司价值数据仓库及数据挖掘战略性分析与决策科技管理业务流程采购管理业务流程财务管理业务流程基础保障业务流程人力资源管理业务流程战略管理业务 流程 宋钢实施6Sigma的意义6?与ESI 一6?是ESI工程的组成部分 质量的稳定性企业文化/组织变革代码设计/数据字典信息技术支撑企业流程数据挖掘与分析 企业战略与决策 宋钢实施6Sigma的意义6?与精益运营一一6?是边向精益运营的第一步波动浪费僵化波动周期时间产出
12、6?以消除波动为核心消除各种波动、浪费和僵化宝钢实施6Sigma的意义调查一：H前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4 Sigma的水平，这意味 着每百万个机会中己经产生6210-66807个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其 销售额的15-30%来进行弥补。有关6?的两个调查 宝钢实施6Sigma的意义 调 查二：如果一个3 Sigma企业组织其所有资源改进过程，那么大约每年可以提高一个Sigma水平，即：1、利润率增加:20%/年;2、产能提高： 12-18%/年；3、雇员减少：12%/年；4、资本投入减少：10-30%/年；5、 提升到4. 8 Sigma前企业均无须大的资本投
13、入，为达到4. 8 Sigma吋，再提高到 6 sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高。 宝钢实施6Sigma 的意义宝钢而临同样的问题一一波动和浪费宝钢能生产最好的产品，但也常出 现普通的、同样的质量问题；管理者常扌JI心发生各类事故；我们强调计划精度, 是因为生产的起伏太大。以热轧为例：计划精度FI标3%,两个热轧的月总轧制量超过70力哋，达到计划精度的波动在67. 9万吨72. 1力一吨Z间，土2.1万吨的偏差，常造成库存忽高忽低，而且冲击钢坯资源。一、关于 6Sigma二、2002年ESI工作推进计划 主要内容系统集成阶段（6-10个刀）S1 S2 S3全而展开阶段（1
14、8-24个月）重点突破阶段（围绕产销核心业务流程实 施再造）（12个月）ESI工程的总体策略2002年ESI工作推进计划ESI工程 的进度安排2002年ESI工作推进计划2002年ESI工作推进计划 第一：加速 产销核心业务流程再造方案的实施明年的工作重点* Sheet3 Sheetd Sheet2Sheetl 1124 编号 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1. 7 2. 1 2. 2 2. 3 2. 4 2. 5 2. 6 2. 7 2. 8 3. 2 3. 3 3. 4 3. 5 3. 6 3. 7 10月11月12月1月2月3月4月5月6月主 责11产销核心业务流程再造实施方案
15、配合工作内容产销业务新流程设计 产销业务新流程研讨、定案 拟订新业务流程过渡方案（要点）拟订新业务流程 管理制度（要点）选聘新部门领导拟订人员划转方案注：1、拟订各部门及 组室具体职责拟订新部门内组室设置方案选聘新部门内组室负责人设计产销 系统新组织方案与职责界面新组织方案与职责界面研讨、确定过渡期跟踪、协 调2.9新组织方案与职责分工修改、完善1.0业务流程再造2.0组织机构重 组3. 0信息系统建设CRM系统研究及开发计划制订CRM系统开发系统完善 动态产能及合同排序技术开发需求计划模块开发产销系统数据仓库建设新旧 部门切换3. 8 3. 1 3. 9成立第一专案组（生产）成立第二专案组（销售）系 统联试、上线2、ESI部ESI部ESI部人事处人力资源处有关各部门第一 专案组第二专案组3、本实施方案按11月底12月初实现新I口部门切换考虑； 2. 10 2. 11 2. 11有关各部门人员培训（新流程、新系统）2.12定岗定编ESI 部ESI部人力资源处制订岗位规范制订新业务流程管理制度拟订新业务流 程KPI H标值成本管理处问题协调与成果跟踪两个专案组随开发任务扩展适吋调整、补充人员。建议新旧部门切换吋原则上不考虑效率减员问题；
