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1、加强人力资源管理实现医疗集团大发展摘要：公有制医疗集团的组建目前在国内尚属于新生事物，从组建成功到 步入运行快车道，并在短时间内取得一系列成果，没有可以借鉴的范例, 中平能化专业化医疗集团之所以取得成功，主要是取决于医疗集团领导 止确的宏观决策，取决于把人力资源管理提高到战略层面来对待，取决 于正确运用适合该组织的、行之有效的、具有创新性的人力资源管理方 法和措施，这些人力资源管理措施主要有：加快引进、培养人才，满足 整合后人力资源需求；用工制度多样化，降低人力资源成本；对中层干 部实行年度绩效考核；实行“双定”和薪酬制度改革；开展专科建设， 实施科技兴医。这些人力资源管理方略的成功运用不但为
2、同类专业化集 团组建与运作提供了宝贵经验，也为研究探讨其他专业化集团的组建奠 定了理论基础。人力资源整合在一定程度上决定了医疗集团整合的成功与否，如何 通过整合众多不同级别的院、站、所人力资源，充分利用人力资源，降 低人力成本，实现人力资源利用率最大化，才能大幅度提高医疗集团整 体经济效益和社会效益，是中平能化医疗集团主要领导首先考虑的问 题。也可以说人力资源管理是现代组织管理不可缺少的重要工作，是组 织战略管理的组成部分，人力资源管理直接关系到医疗集团现在和将 来，关系着医疗集团今后的发展。由于整合初期医疗集团主要领导就把这个问题放在整个整合规划 之中加以考虑，整合过程中又采取相应的措施，使
3、整合后人力资源成本 大幅度下降，从而提高了经济效益和社会效益，具体的做法：一、加快引进、培养人才，满足整合后人力资源需求。由于多家医 院都不同程度的存在满足岗位需求的工作人员短缺，因此从整合后的第 一年就培养和引进所需人才。1、实行岗位准入制。按照中华人民共和国执业医师法、中华 人民共和国执业护士管理办法等有关规定，淘汰不适合岗位要求的人 员。各医院现有人员耍严格按照岗位准入条件进入相应岗位，对于不适 合岗位要求的人员尤其是没有能力达到符合岗位要求的人员，予以转岗 分流，或经培训后再上岗，共转岗分流基层院所不合格人员597人，转 岗后没有一人下岗、失业。2、通过社会招聘符合条件的优秀大中专毕业
4、生，结合定岗、定 编、立员编制表配置到所属单位，满足医务岗位所需人才，08-09 年共引进专业技术人才350余人，其中：硕士毕业生50人，本科生120 人，博士及学科带头人5人，实用性人才10人；为社会捉供了一定的 就业机会，解决了一部分医务专业毕业生就业问题，发挥了医疗集团为 国家分忧的社会职责，体现了医疗集团为社会增效的办医理念，为和谐 社会作出了贡献，（引进人才结构表附后）。3、选派基层医院科室、对口专业人员到三级医院进修学习，培养 现有岗位医务人员，要求在规定的时间内取得“双证”，2008年至2009 年7月底，各级医院取得职业资格证133人。4、发挥龙头三级医院人力资源技术优势。挑选
5、三级医院总医院思 想品德好、技术过硬业务骨干100名医生，轮流派往下级医院对口支援, 分专业理论和业务指导，充分利用整合人力优势，提升整体技术水平。5、人力资源培训与开发。医疗集团实施人力资源开发举措，在整 合后每年选派专业对口人员10期70人次到国家级医疗机构进修学习， 培训层次包括：科主任级、首席医师级、护士长级、主治医师级等，每 年组织专业人员1600余人次的学术培训与交流，每年组织10余次省级 学术交流会。每年为加大基层培训力度，拓宽培训范围，提高管理水平, 开设了医疗集团临床管理培训班5期352人次、护理专项培训8期500 人次、医疗基本技能培训班4期213人次、临床医疗培训班4期1
6、57人 次、影像技术专题培训4期50人次，工勤人员6期100人次。不仅提 升了业务人员能力，同时加强行政人员的管理水平，取得了良好效果。 通过上述一系列的活动，使医疗集团上下形成了，“人人爱学习，人人 爱钻研”的良好风气，推动了学习型医疗集团建设的步伐，提高了各 级单位的医疗救治水平，打造了医疗集团核心竞争力，为尽早实现“河 南省最大，全国一流的医疗集团”的目标打下了坚实基础(培训项目人 员结构表附后)。二、用工制度多样化，降低人力资源成本。1、建立护理支持中心医疗资源整合后，我们选择条件好的单位进行用工制度改革，2008 年首先在总医院推行了 “劳务派遣用工制度”，建立护理支持中心，对 于临
7、床及门诊使用的护嫂、导医、陪检人员实行劳务用工制度，全年共 实行劳务派遣300人。一方面合法规范了这部分经常替换的临时人员； 另一方面也降低了用工成本。2、后勤人员服务模拟社会化服务。2008年整合初期存在：(1)有 些单位后勤服务有人没活干、人员富裕，有些单位有活没人干、人员不 足，造成人力资源浪费。(2)单位内部后勤管理不科学，工效低，成本 高。针对这样的情况，任文杰主任多次召开医疗集团有关职能部室专题 会议，研究解决方案，实现后勤服务模拟社会化改革，医院内部后勤服 务与被服务对象之间，参照市场价格进行计价，后勤员工的工资与劳动 成果、工作质量相挂钩，其次，医疗集团内部各单位间可以实现有偿
8、服 务；再次，整合后不但安置原滞留在基层单位的63名富余人员，解决 了他们的后顾之忧，没有推向社会1名富余人员，为提倡和谐社会做了 一件好事，而且医疗集团整体后勤人员所占配比只占到7%,这一比例 在医疗行业中属于比较先进的，大大提高了劳动生产率。(3)彻底打破 了干不干照样拿工资的象形，不但节约了用工成本，也提高了劳动效率, 仅2008年全医疗集团共节约人力资源成本达300多万元，富余人员得 到了合理安置，目前无一人下岗，解决了多年想解决没有解决的老大难 问题，充分体现了医疗集团整合的优势。三、对中层干部实行了年度绩效考核。医疗集团中层干部起着承上启下的作用，他们的年度绩效的好与差 在很大程度
9、上决定了医疗集团年度整体绩效高低。年度绩效考核工具有 很多，我们选择了最适合医疗集团也是目前最为先进的考核工具平 衡记分卡，根据平衡记分卡工作原理结合中层干部党风廉政考核要求， 创新的开展了新的绩效考核办法。医疗集团成立集团考核委员会，委员会负责医疗集团副总师级以 上（含副总师）干部的综合考评同时对战线考核委员会考核结果进行复 审。各战线领导负责成立以战线为单位的战线考核委员会，负责本战线 副科级以上干部（含首席医师、护士长，下同）绩效考核工作。考核委员会根据平衡记分卡的四方而KPI量化指标分别对副科级 以上干部进行综合考核。干部年度绩效KPI四个层面评价权重百分比例 为顾客工作面10%；学习
10、与成长工作面10%；财务工作面30%；内部运 营工作面20%；党风廉政工作面30%o干部年度绩效考核结果。1、本绩效考核结论做为职称评聘、薪酬 分配、干部任免、解除劳动合同等方面的重要依据。2、战线领导配合医疗集团考核委员会对绩效考评最差者（末位5%） 的科级干部13人进行了戒免谈话;对连续两年末位5%人员的1名护士 长免职换岗；对不及格21人进行面谈沟通。指出存在的问题，协助被 考核人制定整改计划，并追踪整改效果。谈话书面记录和沟通书面记录 交人力资源部保存备查；整改计划分别报战线领导、综合部督察科和人 力资源部跟踪督察整改。四、2008年在医疗集团内部实行了 “双定”和薪酬制度改革2008
11、年下半年，人力资源部按照医疗集团总体部署，依照医疗集团 整合后的实际现状，认真调查研究、围绕“双定”和工资改革重要工程 深入开展各项工作，通过“双定”和工资改革使医疗集团“三项制度” 改革向前推进了一大步，具体做法：（一）、正确认识、加强领导双定，一定是指制定定员标准，二定是指制定劳动定额标准； 只有有了科学合理的标准，才能使人力资源优化配置，进一步提高劳动 效率，进一步提升核心竞争力。成立相应的组织机构：医疗集团“双定” 领导小组及“双定”办公室，按要求指定有关人员负责此项工作，为完 成“双定”工作任务提供了的保障。二、实施步骤按照医疗集团布置，“双定”工作主要是制定出科学合理的“双 定”标
12、准。由于“双定”标准的制定涉及单位多、范围广、工作复杂， 加上工作人员都是兼职，但我们加班加点在还是在规定的时间内，先后 完成了调查摸底一一核查阶段一一实施定编定岗定员阶段一一拟定双 定标准阶段验收阶段等一系列工作，得到了集团公司高度认可。三、“双定”方案实施后的效果20082009年我们在坚持“调整、优化、整合、提升”八字方 针的基础上，进一步推进医疗集团“双定”工作的落实，通过改进、实 施“双定”标准优化人力资源配置，增强医疗集团核心竞争力。由于医 疗集团主要领导对“三项制度”改革很重视，“双定”工作不但在限定 期限内完成，而且在标准制定、落实上已远远走在国内其他单位前面：1、完善修订了
13、“总医院定编定员定岗”标准，为综合大楼2008年 的启用及人员配置，提供科学用人依据，要做好人力资源的储备，为扩 大在生产作准备，必需优化组织结构，制定科学合理的用人标准。2、继续加快推进实施医疗集团非专业技术人员“三定一分流”改 革步伐。医疗集团内机关、后勤科室区分类别、科员级别，按不同岗位、 不同能力细化区分实行“岗效工资”制度，进一步发挥了薪酬的激励 作用。3、完善了科主任领导下的首席医师负责制，实施打造名医战略。2008年继续在总医院开展推行首席医师工作同时，新增一矿医院、 八矿医院首席医师试点工作，实施打造名医战略，对新实行的首席医师 的一矿八矿两家医院进行了培训和辅导；同时对总医院
14、部分现有首席医 师及单位员工进行量化指标考核的方案进行指导修订，实行动态管理， 到目前为止医疗集团共选拔培养各专业首席医师114名；对于没有履行 职责或没有完成指标的单位，按规定分别给予了处罚。4、合理配置了基层院、站、所人力资源，提高人力资源利用率。 各级单位按照“双定”标准，从新配置各岗位人员，各工种、各级别按 照设置的数额填充本专业人员，对于基层一部分单位有些专业、岗位人 员缺少，而另一部分单位同专业、同岗位人员多余，由医疗集团人力资 源部统一调配，满足工作需要，对于医疗集团内部确实无法解决的短缺 人才，根据岗位准入条件实施对外公开引进，达到人力成本最小化，人 力利用最大化。实现了 “因
15、事设岗，因岗定人，科学配置”的目标；改 变了整合前那种基层单位因人设岗，岗事不符，盲目配置”的混乱现 象；理顺了医疗集团内部人力资源合理配置工作；激发了基层单位的工 作热情；提高了医疗集团人力资源开发水平；带动了医疗集团各项工作 发展。（四）、医疗集团工资制度的改革改革的口的，一是稳步提高职工收入，建立和谐医疗集团企业文化。 二是进一步深化企业内部分配制度改革，建立与现代企业制度相适应的 工资收入分配制度，充分发挥工资的经济杠杆作用，进一步调动职工积 极性，促进企业经济效益的提高。我们结合医疗集团实际情况，制定出了平煤医疗集团岗位效益工 资制方案，它的出台不但对后期工作是一个指导性的纲领，该方
16、案融 合、吸纳了企业和事业在薪酬分配方面的优点，而且更具有实际操作用 途，在全国范围内具有一定的借鉴与推广意义，因此说它是医疗集团工 资改革的关键。由于我们“工改”工作领导重视，工作细致、超前思 考、积极与集团公司沟通，及时处理工资套改中发现的问题，使医疗集 团这次工资改革顺利完成，得到了广大职工的高度认可，达到了以下效 果：1、理顺了医疗集团工资关系此次工资制度改革前，医疗集团各单位工资制度没有一家相同的， 他们的工资制度完全是根据原单位的工作性质制定的，不能满足现代化 医疗集团的要求，同时不便于统一管理；经过工改后同意了工资标准， 同意了效益工资分配办法，为今后医疗集团建立八大体系中的“薪酬体 系”打下了基础。2、建立了效益工资分配机制效益工资分配政策是最能反映一个单位劳动报酬先进与否的机制， 杠杆作用也最明显，新加盟大部分单位的效益工资分配仍然是大锅饭， 平均
