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1、最新经典案例精选企业物流标准化案例篇一：企业物流标准化案例(4059字)只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管 理流程来降低成本，赢得生存和发展的空间。很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像”风箱里的老鼠，两 头受气：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。两 头的挤压使企业喘不过气来。无疑，低价策略是企业竞争中常用的一 张王牌，但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩 张，大多数企业却黯然出局。为什么会这样？企业到底怎样才能生 存？如何才能扩大利润空间？供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业 的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供
2、应链管理是企业提 高经营效率、创造竞争优势的关键。在这里我们看一看麦德龙公司 (Metro)是如何对客户范围进行定义和限制，如何通过严格、标准、 高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展 空间。一、动态管理动态管理是供应链管理的目标之一，其目的就是要降低商品库 存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态 下运行的基本保证。电子化商品管理系统是管理物流的关键，能在任 何时间知道有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能 对整个经营进行操控。如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货 控制在最合理的
3、范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生 订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经 营。如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问 题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提 高顾客满意度。麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系 统。早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进 麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI）,它的电 脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系 统。经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货， 到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系
4、统进 行严格的控制。当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。麦德龙有专 门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。一 般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。采 购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各 个环节效率，对成本高低产生直接影响。电脑根据顾客的需求信息， 提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的 变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负 荷能力等，结合经验做出最后决定。、标准化操作中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标 准化掌控。麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一
5、个样，麦德 龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操 作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销 售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自 己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直 到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的 规则控制这套动作。三、客户分类无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。 有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们的客户。麦德龙整个供 应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。因而，它能站在客户的角 度去思考，提供更加完善的商品和服务。麦德龙主要针对专业客户，如中
6、小型零售商、酒店、餐饮业、工 厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾 客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。如果麦德龙不限定客户，让所有人都来，他运营成本就要增加， 管理难度也必然加大。其一。例如，麦德龙可以在货架上放一件一件的商品，也可以在 货架上放一箱一箱的商品。如果要在货架上摆一箱可口可乐，一件一 件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就够了，还可以从接 货处直接用机器将货品摆上货架。当然，谁都会选择那些愿意一箱一 箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少 操作成本，操作成本的减少就意味着人员成本的减少。其二。如果知道有哪些用户
7、，就可以分析他们的需求，增加他们 喜欢的商品，移去他们不需要的商品。这可以优化商品品种。其他零 售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求，而麦德龙只需要 15万种。通常来讲，他们需要的品种可能是麦德龙的双倍。麦德龙只关注目标客户，知道他们需要什么，因此麦德龙可以控 制品种数目。如果麦德龙服务所有人，就需要更多的投入、更多的供 应商、更多的洽谈这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范围 可以提高经营效率。麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品 种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了 客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策 略，对顾客
8、需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。别人是等待客户，麦德龙则是主动接近客户。在中国，麦德龙每 家店有15个客户咨询员，他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需 求。麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对 他们进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型 零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，麦德龙还组织客户顾问 组，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好 生意。四、与供应商双赢在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各 自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。麦德龙的价格优势，来自于从采购到销售有一套
9、严谨的，标准化 的管理程序。而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的 供货流程。麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资 料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。 麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体 系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统，从而大 大降低了企业的投资，实现了低成本运营。麦德龙的核心价值观就是寻求与供应商建立长久的关系，为共同 的利益合作。麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。如果 麦德龙有8个商店，每个商店都有一个采购部门，就有8个采购部门, 运作成本很高；如果只有一个采购部门，运作成本就低多
10、了。而且， 集合订购数量多，得到的价格更优惠，实行中央采购有助于降低运作 成本，也便于管理。同时，麦德龙的供应商也从中受惠。例如，如果 麦德龙在其他地方开店，供应商不必在当地设办事处，他们只需和麦 德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商的运作成本。同时，有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单， 降低订单处理成本。为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应 商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线。麦德龙 在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算， 而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢策略，所以供应商都愿以最 低价位向其出售商品。附1:案例点评供应链
11、管理涉及方方面面，归根到底，实现低成本高水平服务的 关键是什么呢？就麦德龙来说：一是利用信息技术对进销存各个物流 的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户；二是利用管理 和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。对中国企业来讲，对员工的标准化管理一直是供应链管理中比较 薄弱的一环。麦德龙认为对员工的管理要着重标准化和纪律性，顾客 要的是高质量和持续的低价；将不同水平来自不同部门的人结合起 来，让他们互相帮助，互相了解，需要不断地对他们进行培训。麦德 龙的操作方法是公司准则对每个人都一样，人人平等，但每个员工的 工作职责和操作规范说明不同。这些职责和业务操作规范相互衔接， 形成麦德
12、龙一整套标准化的管理，值得我们借鉴。附2：麦德龙公司概况介绍德国麦德龙超市集团(METRO Group),成立于1964年，以其崭 新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于 全世界。是世界第三大商业集团，也是欧洲最大的从事批发业务的大 型连锁公司，更是Fortune 500强企业之一。麦德龙还是国际知名的 现购自运(C&C)经销系统的领头公司，主要瞄准集团消费和中小商店 等批量购买者。麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同 品牌，设在德国杜塞尔多夫市的麦德龙国际管理组织有限公司掌控着 全球销售。现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售 和最终顾客
13、。麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。1964年第一家麦德 龙现购自运商场在德国开业，1971年第一家海外商场开业。从那时 起“麦德龙理念”被不断证明是富有活力的和灵活的，可运用于各种 市场环境。麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立 了锦江麦德龙现购自运有限公司。1996年，麦德龙在上海开设了第 一家商场，并开设了第一家大型仓储式会员制连锁商场，将麦德龙的 现购自运制商业形态导入中国，填补了中国在仓储业态上的空白。麦 德龙现在中国已建立18家现购自运制商场，主要集中在东南沿海和 中部地区，拥有140万客户，员工总数超过5, 000人。按照计划德 国麦德龙从2004年开始
14、，在中国每年新开10家店，麦德龙未来3-4 年在中国将会开到45家店。德国麦德龙超市集团获得的巨大成功，究竟有何秘密?首先，麦 德龙集团在全球范围内以食品经营为主，在确保质量和品种的前提下 坚持天天低价的经营方针，在采购的时候牢牢掌握其低廉的售价。其 次，经营主导方针就是不断创新，不断强化客户化经营方式，坚持竞 争性市场价格，即所谓天天低价，还有就是让顾客自由挑选，而真正 的秘密恐怕是贵在坚持。今天的麦德龙超市公司已经覆盖全球，是全球批发市场的领头 羊。作为全球排名前五位的国际商业公司，麦德龙集团已在30多个 国家拥有员工大约25万多名。其业务模式包括:现购自运制商场、大 型百货商场、超大型超
15、市折扣连锁店、专卖店等。篇二：企业物流标准化案例（1904字）实施标准化管理的目的是为了使物流配送规范化、标准化，通过 资源特别是流程共享，在降低固定费用基础上，降低变动费用，从而 低成本、高效率地保证所提供服务的质量，满足顾客已有和潜在的需 求（顾客指与企业或组织发生联系的供方、合作方、客户及用户等）。 下面就一家从事第三主物流配送的企业一一上海百大配送标准化案 例进行分析。上海百大配送有限公司是上市公司昆百大控股的云南百大投资 有限公司在物流配送业投资的一个全国性的配送网络（以下简称上海 百大配送），经过近五年的运作，已建成包括上海、北京、南京和昆 明四城市四种商业模式的从事第三方物流末段
16、服务的专业公司，获得 了上海创股和北京联办等投资机构的注资，形成了自己的标准化业务 和管理流程，实现了整体盈利，为今后的配送网络复制和扩张打下了 基础，并开始与“阳光网达”等中游物流企业进行企业标准对接。上海百大配送的标准化内容包括：机构设置及管理制度、程度的 标准化；业务流程的标准化；业务开发的标准化；客户开发及维护的 标准化；数据库建设的标准化（包括数据采集、分析、提供等）；与 供应商、银行、终端消费者接口的标准化；属地蚂蚁搬场公司及配送 站建设的标准化等。上海百大本着的标准化管理经历了三个阶段的探索和实践：(1)第一阶段：基于IS09002： 1994标准建立并实施的标准化 管理。为配合上海百大配送的战略发展需要，该公司在昆明和上海成立 了专业的第三方物流配送公司，经过一年多的运作，积累了一定的经 营和管理经验，并确立了在全国范围内成立同类的第三方物流配送公 司、形成全国直投网络的战略目标，新公司的建立和
