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1、企业管理存问题企业存在得问题 1、指导互相牵制，“三个指导一个兵”，下属做事,不就是“左右为难”,就就是“进退两难” 道知不属下1:果后致导 确明不责职位岗)1(：因本来根听谁得,责任无法一对一。解决方案：()明确岗位责任;(2责任一对一。“、2本来根 足论头评,脚画手指士人业专对，懂装懂不,”亮葛诸“导领“飞张因:()指导没有自知之明,利用权利，妄加批评。导致后果:(1)影响执行得结果,下属因为惧怕指导权利，有可能把对得做成错得。情事对)2。对做情事把属下，事得对做导领)1(:案方决解结果负责任。、3人;位职导领要主得司公据占者任胜不数多、化老构结才人才战略产生管理内耗 ，老元业创、员成庭家
2、对，性狼有没板老)1(：因本来根碍于面子问题，不愿下手;(2)人力资储藏缺乏，不敢下手。据占者任胜不)1(:果后致导位置，能人有才能没有发挥余地，人才内耗;(2员工不进步,企业逐渐丧失战斗力,甚至倒闭。解决方案：1)企业家要有狼性,以结果为导向，建立淘汰机制(优胜劣汰;2人力资得储藏； 0、员工总就是不尽力 与出付工员)1:因本来根回报不成比例;(2)员工不知道工作得意义,瞧不到自己得将来； (3)缺乏做事得流程与考核标准。导致后果:员工只做任务,不做结果。)1(:案方决解与下属沟通她所在职位得意义，树立公司远景；(让所有员工明白:员工与企业就是商业交换得关系,交换得就是结果;)3 ;程流细详
3、得作工定制门部个每让4( 。力能动行工员发激制机汰淘用1、制度一条条,执行没方法根本原因:1)制度太复杂； 2流程可操作性不强;(3监视不到位。导致后果:制度形同虚设,达不到结果:那么原化三得施实力行执,后定制度制:案方决解()流程化：事前做什么？事中做什么?事后做什么？ )2(明晰化：流程中得每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么不能量化，就难以考核;(3操作化：把明晰得流程做成可操作得、有数量目的得,还要有行动措施 、4弃放时半一行执在定决得您让由理多许有总根本原因：1)执行中追求完美; 老板对结果不够坚决.导致后果：00、1 过于追求完美得结果往往等于、 解决方案:1执行中,速度
4、第一,完美第二； ()阶段性地检查结果; )3人型行执得正真才三大标准:一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败5、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥根本原因:(1)议得结果不明确； (2)没有设立流程 意得会开了去失:果后致导义,不就是为理解决问题而就是形式.浪费时间,影响效率。会立设：案方决解议流程 (导为果结以切一,果结议会义定。料资需所议会好备准:前议会向。(2会议中:只谈与结果有关得话题。()会议后：总结,作出详细施行方案.6、付出比方案多 10 倍得精力,可往往只得到方案中 10得结果 )1(:因本来根没有定义好阶段性得结果;(2方案太完美,执行没有重点;3)缺乏监控流程。是就业
5、企为因，果结得期预到得有没划计，多很出付:果后致导靠结果生存，长 期没有结果，企业就无法持续。解决方案:(1)跟执行层沟通方案得意义，明确方案所要得结果;2)定义好阶段性得结果,并检查与监视;(13根据结果设立方案施行得流程 、7本来根 责负绩业与果结对人没，险风避规人人，诿推互相间之门部因:(1)责任没有锁定好;(2)奖罚不明确导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡.解决方案：1)明确部门责任,界定清楚一旦出现错误,没有推卸责任得时机;()对主动承当责任、对结果负责得员工予以嘉奖或肯定;3)培养或选择愿意主动承当责任得人作为晋升对象，树立典范。16、员工总有很多“
6、道理”,让您觉得她没有做好事情就是有原因根本原因：1)老板对结果得定义不明确;(2员工只就是在做任务没有做结果 决解 。下低率效)2(；果结得要想到做有没但，事做工员):果后致导方案:(1)指导者要明确结果。(员工跟上级沟通上级想要得结果。3明确执行力得定义:任务ne;结果个 、8变、弯拐会就时行执上身工员老在章规、度制些有形 根本原因：熟人文化，凡事“情在前,理在后” 导致后果：制度形同虚设解决方案:(1)指导者观念要打破，凡事“理在前，情在后“2制度得执行就是自上而下得,先从老总以身作那么开场。1、能人来了，制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。人2；人能赖依于过板老)1:因本来根力资储藏缺乏
7、 就成以可人能)2(;平公不觉感工员让形变度制):果后致导您,也可以消灭您。资力人好作)；等平人人，前面度制在1:案方决解储藏 19、您得团队不缺能人但缺乏活力)4(行工员发激制机汰淘用动才能。11、制度一条条,执行没方法 程流2( ;杂复太度制1:因本来根可操作性不强;(3监视不到位。导致后果：制度形同虚设,达不到结果解决方案：制度制定后，执行力施行得三化原那么: )1(什做前事:化程流么？事中做什么？事后做什么? )2(内作工个每得中程流：化晰明容都要明晰化。强调什么,就去量化什么。不能量化,就难以考核； (3)操作化:把明晰得流程做成可操作得、有数量目的得，还要有行动措施9、总有许多理由
8、让您得决定在执行一半时放弃根本原因:()执行中追求完美； 2)老板对结果不够坚决。导致后果：0、1 过于追求完美得结果往往等于 0、 解决方案:1执行中，速度第一,完美第二； 2阶段性地检查结果; (型行执得正真人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败 、1不会开不知道做啥，开会了也解决不了啥根本原因:(1)议得结果不明确;(2没有设立流程导致后果:失去了开会得意义，不就是为理解决问题而就是形式。浪费时间，影响效率。程流议会立设：案方决解(1)会议前:准备好会议所需资料。定义会议结果,一切以结果为导向。(2会议中：只谈与结果有关得话题 (3会议后：总结，作出详细施行方案。、11付
9、出比方案多0 倍得精力，可往往只得到方案中 10得结果根本原因：1)没有定义好阶段性得结果；(2)方案太完美,执行没有重点； 3)缺乏监控流程。导致后果:付出很多，方案没有得到预期得结果，因为企业就是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。解决方案：(跟执行层沟通方案得意义，明确方案所要得结果;(2)定义好阶段性得结果,并检查与监视;(13)根据结果设立方案施行得流程 、1本根 责负绩业与果结对人没，险风避规人人,诿推互相间之门部原因：1)责任没有锁定好；(2)奖罚不明确导致后果:企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。解决方案：(1明确部门责任,界定清楚一旦出现错误,没有
10、推卸责任得时机);2)对主动承当责任、对结果负责得员工予以嘉奖或肯定;3培养或选择愿意主动承当责任得人作为晋升对象，树立典范.1、员工总有很多“道理”,让您觉得她没有做好事情就是有原因 义定得果结对板老)(:因本来根不明确；(员工只就是在做任务没有做结果。导致后果：(员工做事,但没有做到想要得结果;2)效率低下。解决方案:(指导者要明确结果.(2)员工跟上级沟通上级想要得结果。(明确执行力得定义：任务ne;结果个13、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后t; 导致后果:制度形同虚设解决方案：)指导者观念要打破，凡事“理在前,情在后”2)制度得
11、执行就是自上而下得,先从老总以身作那么开场。8、能人来了,制度却坏了，能人走了,业绩就滑坡。根本原因：(1老板过于依赖能人;()人力资储藏缺乏导致后果:1)制度变形让员工感觉不公平；2)能人可以成就您,也可以消灭您.不队团得您、9 备储资力人好作)2(；等平人人，前面度制在)1(:案方决解缺能人但缺乏活力根本原因:()员工不明确自己得结果；(2公司鼓励机制与淘汰机制不完善。导致后果:(1)员工有才能,没有发挥出来展发人个得工员把)1(:案方决解战略与企业得开展结合在一起； 2)设立完善鼓励机制、淘汰机制。20、关键人员“叛逃”造成宏大损失 授)2；善完不度制)1(:因本来根权与监视不平衡()能
12、人体系；(4核心员工得管理 人成造业企给:果后致导力、物力、财力等宏大损失解决方案:)完善人力资制度;(2受权与监视平衡;备人力资,建立不依赖于能人得制度体系;4加强对核心员工得管理21、协调得事很多,却越协调,事越多 在都、确明不责职:因本来根以自我为中心,没有以公司结果为导向。导致后果：部门间互相推卸责任，互相扯皮，造成企业内耗。职确明)2;标目一统,果结司公确明)(:案方决解责;(3)建立完善得工作流程 、4、垒壁门部、多繁序程,病业企大犯业企小信息不通等根本原因:(1)组织构造臃肿，以显示企业管理得程度 ；(2)各部门以自我为中心。高不率效，碍障置设互相间之门部，畅不通沟部内业企):果
13、后致导解决方案:1)有效简化组织架构；(2)以客户价值为导向,统一企业核心文化。15 对员工做事得结果没有明晰得定义； (2没有检查与监视;(3)没有明确得奖罚机制导致后果：1)“好人”导致企业得权谋文化,都去搞人际关系，而不提供结果 )(存生法无业企致导，果结供提能不工员企业管理都会存在哪些问题?我咨询过得一个老板说:“公司小，没有必要！”有意思得就是我去帮别人咨询调查得时候,有得连根本得规章都没有,甚至岗位职责不清新，谁都能管，但谁都又不管，最终要推到老板那，老板皱着眉头说“就这么着吧”,公司没有“责权利,也没有标准。员工不知道每天该干什么?干到什么程度?考核就就是出勤。真晕! 度制门部，
14、理管程流与置设得构机织组到提要就里这型杂复琐烦规划得很细，层层设置关卡,本来很简单得一件事情,搞得很复杂。最后就等着，影响了工作情绪,什么时候批了什么时候做,也不理了,耽误了事我也没方法。自我粉碎型 也许有指导得原因,制度规定到了老板那就成了废纸。别人该干什么干什么？亲情化管理太重，自我粉碎，也就没了规矩，各自孤立,互不沟通,信息流堵塞,老板最清楚一切细节.甚至申请办公物品都要老板亲自批。多累呀!我接触过一个电气企业,老板就就是业务员,唯一得业务员。其她员工“假装干活,混一天算一天”。型胖充肿打岗位设置到就是很全,一瞧真就是个大公司,搞一个副总整天没事干，真正有才能得人还提不上来怨声载道!“以
15、目的定事、以事定岗、以岗定人。中国不少企业存在“以人定岗”得问题。主要出力得人员整天忙死,其她人都闲死。部门设置重叠,打肿脸装胖子,既浪费又会发惹事端，何必呢?设置一定要合理科学。完美苛刻型 很多管理者,做事追求完美,常常用自己得行为标准与价值去要求别人,这样很容易在管理者与被管理者之间出现各种紧张气氛;管理者觉着“烂泥扶不上墙,被管理者“害怕紧张,为什么我总打不到她得标准”得各种现象。型子吊半执行不到位就就是半吊子这种作风存在很多人身上。做事做一半,没有结果，也不负责任。还阵阵有词,不快乐就走,也不承受教育。如何就是好？如今都要讲执行力。很关键。躺着拿手顺我,里间车在,中询咨做司公品食某在次一有在地上得扫靶,放好后，叫人拿来标签贴上，写上扫靶,告诉员工,用完后归位.这就是一个车间管理很小得一个事情，把
