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1、基于市场竞争力创新营销组织一一金锣集团山东市场营销组织创新案例刘登义发布时间:2004-05-14关键词：创新营销纽织，金锣集团营销分支机构的纽织创新，是企业牢牢控制区域市场、谋求与客户和消费者持久忠诚关 系的重要保障。如何建立具有创新激情与活力的营销分支机构？如何科学、合理地配置营销 人员？如何保持企业在区域市场上的超强竞争能力？金锣集团从沂蒙山区贫疾的大地上破土而岀，用十余年时间成长为中国十大民营企业之 一，并成功在新加坡、香港上市，成为中国当Z无愧的肉类“大鳄”，其生猪屠宰、肉制殆 综合加工能力均居全国前列，与肉类巨头双汇、南京雨润形成三足鼎立之势金锣何以能够在竞争异常残酷的肉类市场上屡
2、创佳绩？除了超低的成本控制能力、优质 低价的价值观筹成功因索，其超强的市场竟争能力和区域市场把控能力，还来自于根据企业 发展战略和外界环境变化，对区域市场的营销分支机构不断进行的组织创新，从而全面提高 区域市场的整体市场竞争能力。山东市场营销分支机构沿革20但纪90年代初，金锣开始从承包冷库、屠宰生猪起家，主产品大部分供应春都、双 汇用于火腿肠筹肉制品生产，在山东区域市场基本上没有什么营销分支机构。随着屠宰量的 不断扩大，快速消化生猪屠宰各种副产品成为迫切需要解决的问题,于是公司在总部临沂成 立销售部，并分别在济南、青岛设立销借办事处，租赁省、市食晶公司冷藏库和办公场所, 开发冻品经销商和面向
3、消费者销售屠宰主副产品。90年代中后期，金锣开始上马火腿肠生产线，以火腿肠为代表的高温肉制殆取得了异 常迅猛的发展，产销量每年均以成倍、数倍的速度快速増长。山于高温火腿肠和冻品在产品储藏、运输、销售、终端、客八筹方面存在诸多差异，迫切需要高温火腿肠销售的g业化管 理和运作，金锣在公司总部成立冻品销售部、火腿肠销售部，分别负责屠宰主副产品、窩温 肉制品在全国的销售。在山东区域市场内，考虑到人员成本、工作效率和管理费用，对济际 青岛办事处的管理采収一套班子、多类别产品、多头管理的模式。帀场巨变挑战区域市场管控能力进入新I比纪，山东区域的肉制晶市场发生 係列重大变化，消费者肉类需求的变化、产 品类别
4、和品种的急剧扩充、零售终端格局的变化、肉类竞争格局的演变、竞争对于区域战略、 策略和市场手段的创新，市场环境变数丛生，都対金锣掌控区域市场的能力提出了严峻挑战:1、区域市场领导地位受到威胁金锣上马火腿肠较春都、双汇都晚，但凭借“一流质 量、超低成本”这个瑕具威力的行销锐器，加上对本省消费习惯和市场的透彻了解，金锣从 春都、双汇手中抢夺了大最份额，1997年后在火腿肠产销量跃升到领导位置。但随后双汇 在山东市场发起了声势浩大的反攻，本地另一品牌“江泉”则以更低价格祭起价格战的大 旗。山东作为金锣总部所在地，销量增长停滞不前，与竞争对手的差距不断缩小，公司得以 安身立命的战略要地受到极大威胁2、城
5、镇与农村市场的分化。山东是一个人口大省，也是一个经济强省。进入新世纪后, 山东市场呈现出城市和农村市场的消费差异，东部以青岛、烟台为代农的沿海城市的经济增 长速度较快，居民购买力强，消费向中高档、追求品质和健康的方向发展，相应的币场争夺 也就异常激烈；HIJ西部广大农村地区的经济发展较迟缓，居民购买力和消费结构则趋向于中 低档，但农村市场庞大的消费量亦不可忽略。如何平衡农村和城市市场？如何分配营销资 源？都是营销分支机构面临的新课题。3、零售业态和零售格局演变。以超市、大卖场为代表的新型零售业态的迅速崛起，给 山东市场传统肉制品的批发、零售渠道带来了巨大冲击，城市市场的超市、大卖场成为消费 者
6、购买肉制殆的主要消费场所，而传统的批发、冬售渠道则退居次要位置。零售格局的变化 对金锣营销分支机构对各类终端的应变能力、运作能力和掌控能力都捉出了全新的挑战。4、多品种产品营销专业化要求提高。肉制品行业的激烈竞争加剧了企业产品创新的步 伐，在高温肉制品快速发展的同时，低温肉制品也収得了突飞猛进的増长，南京雨润成长为 中国最大的低温肉制品厂家，双汇也全而加大低温肉制品的市场拓展。而冻品、冷鲜肉、高 温肉制品、低温肉制品在零售终端、流通渠道、储运条件、陈列条件、消费者等方面都存在 巨大差异，细分品牌的发展促使各品种产品营销的专业化。5、竞争品牌区域市场战略调報和纟II织创新=1998年成为中国肉制
7、品老大的双汇集团提 出了 “稳住河南优势市场、夺取山东领导地位”的区域发展战略，打破原來在济南设立销借 省级办事处的模式，压缩渠道层次，降低渠道管理重心，营销纟I织直接延伸到县级城市，并 口分品种设立销售办事处，分别在徳州、济南、青岛、临沂等4个地级城市各设立冻品、高 温肉制品、代温肉制品销售办事处，全而抢夺客戶和终端，形成对金锣集团的全而包抄之势。存在的问题和组织创新潜力除了市场、竞争对手和外界环境发生的重大变化之外，金锣集团区域市场营销纟|织自身 在纵向和横向两个方面都存在着亟待改善的问题，这些问题不解决，就无法适应企业自身的 快速发展。一、区域营销纽织存在的问题：1、纵向问题点 营销组织
8、各层次缺乏清晰的职能定位：总部营销部门直接参与区域市场的销售；营销 组织的每个层次不太清楚自C的责任和权限，很多问题都耍退回总部解决；一线销售人员同 时而临冻品销借部、火腿肠销售部、广告部等的多头领导。 职能分配“头重脚轻”：办事处缺乏足够的权限，大小决策都要层层上报批准，信息 反馈慢，无法快速反应，错失市场良机；决策重心高、决策流程长、决策时间慢。办事处经 理权力实施受到销借支持部门制约，使放下去的权无法运用；总部管理职能停留在消防员角 色，不能对产生问题的深层次原因作岀分析，政策制定与区域市场特性脱节，随意性大，影 响区域市场销售工作。 总部权力和管理幅度过大：总部的管理职能、权力和管理幅
9、度过大，但同吋面对层面 不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，其至某一个客户的具体问题，精力有限, 而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策;缺乏针对区域帀场特点的决策和运作策略。2、横向问题点 缺乏专业化分工：办事处同时负责冻品、冷鲜肉、高温肉制品、低温肉制品和中式传 统肉制品等多类产品的销售，人员、利益、资源分配的难度阻碍了各细分类别产品的销售； 办事处内部协调耗费大量的时间和精力；这些问题制约了营销效率的提高。 营销功能不完善：总部没有专门负责市场硏究、开发和策划的部门，无法在市场调查、 品牌推广、销售促进、产品上市等诸多方而给了指导和专业培训，从而导致区域营销组织和 人员缺乏对
10、市场的专业调研的经验和技能，缺乏系统的产品策划和推广的能力，缺乏针対产 品特性的营销策划和策略，新产品开发设计也跟不上市场的需求，且上市过程缺乏节奏的把 握。 缺乏对分类产品的营销能力：冻殆销售人员缺乏对熟肉制殆的营销能力和经验；高温 肉制品营销人员对低温肉制品的分销，尤其是与大卖场、超市进场谈判等方而缺乏专业的经 验和技能。二、区域营销组织创新的潜力1、过去成功的关键因素：金锣在山东的区域营销组织曾经因为适应了企业自身的状况 和区域市场特点，再加上营销队伍的超强战斗能力，从而得以在山东市场创造了很多辉煌业 绩。这些因索体现在：基于对市场了解而具备的市场预见能力；总部和办事处领导的个人判 断能
11、力；对区域市场的熟悉和与客八的地缘关系；销售人员超强的吃苦耐劳能力；企业整体 形象的宣传策划。2、组织创新的方向与潜力：市场环境的变化,企业自身的快速发展，迫切耍求金锣的区域营销纽织进一步完善以取得更大成功，为此区域营销组织需耍从销售转向营销，从销售产品转向经营品牌,转到经营殆牌与客户的关系；区域营销组织创新的方向为：超强的市场分析和预测能力；贴近终端和消费者的快速反应能力；功能完善的营销 管理体系；超强的产品营销能力；超强的殆牌沟通能力。区域营销组织创新的四大原则区域市场的营销分支机构是公司营销组织在区域市场的延伸，而营销分支机构的纽织创 新则是金业关于区域市场营销战略、策略和各种营销计划得
12、以顺利实施的重要保障。金锣集 团对于区域山场营销分支机构的纽织创新，制订并坚持以下四条原则：1、与区域币场战略相吻合的原则区域市场战略是公司整体营销战略的重要纽成部分，它包括企业对区域市场一个阶段内 的战略目标、市场与产品布局、资源配置等，是区域帀场营销分支机构在产品、人员、资源 分呢的具体指导原则。山东是不仅是金锣产品销最和销售额的主要市场，更是金锣集团的大 本营，以绝对优势保持金锣在山东肉制品市场的领导位置，是金锣在山东区域市场的中长期 战略目标。2、基于自身状况适度创新的原则营销分支机构的纽织创新，不能不顾企业自身的资源和实力，贪大求全、求新求异，或 者有目照搬竞争对于或其它行业企业的纽
13、织创新模式,而必须具备策略思考能力,在考虑自 身状况、竞争品牌区域市场战略和营销纽织模式、市场变化的基础上，找准对于的弱点和软 肋，做到独特、适合自身状况和高效。3、基于市场竞争能力持续提升的原则营销能力是一个企业的生命线，区域市场营销分支机构的纟I织创新，必须能够增强企业 在区域山场上的整体币场竞争能力，包括市场信息的敏锐觉察力、对市场变化的快速反应能 力、产品和品牌的超强推广能力、客户开发和忠诚度维护的能力等。4、基于品牌形象和品牌力持续提升的原则山东区域市场肉制殆的竞争，己山质杲、价格的竞争转为殆牌的竞争，晶牌将成为新I比 纪肉制品市场最终赢的关键。因此，营销分支机构的纽织创新，要能够保
14、证区域市场内“金 锣”品牌推广和品牌形象的不断提升，确保在区域市场上的晶牌竞争能力不断提高。基于竞争创新区域营销组织2001年，基于对山东区域的市场环境、竞争格局、消费形态、零售格局演变，以及集 团公司对山东区域的市场战略的要求，金锣集团采取“层次清晰、反应灵活、功能完善、协 同有力”的特点，同吋适应不同产品的专业特性和不同地区的差异的方法，对区域内的营销 分支机构及管理进行了全面的创新：1、营销分支机构的组织创新思路：以市场竞争为导向，建立具有强大营销功能的规范 化、专业化区域营销纽织体系，降低管理重心，増加管理密度，产品营销专业化，贴近终端, 全而掌控区域市场。2、营销分支机构的组织模式创
15、新：将“直线型”管理模式改变为“矩阵型”管理，强 调团队型合理协作、职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台、强调各部分有清晰 的管理范閘、总部强调支持和服务、区域组织拥有很大的灵活性、自我协调能力很强n完善并共享市场职能：在集I才I公司总部増设帀场部，全面提高集团公司营销体系的营销 功能，在市场信息收集、研究、共享反馈，新产品研究、开发与推广，品牌规划和形彖传播 等方而，则采取幣合的策划推广体系，从而确保集团公司在品牌形象、市场管理、营销信息 系统管理方面的统和资源共亨。事业却下的总部营销组织:屠宰事业部市场部肉制品事业部丄冻品销售部肉制品营销总部:肉制品管理处冻品管理处省会营销专业化：为了避免区域销售纽织不同产吊种类销售的内部协调困难和严重内耗，提 高细分品种产品的营销水平和能力，就需要在冻品和肉制品的销售上分别实现独立的业务队 伍、独立的销售管理体系、独立的销售行政体系。为此 金锣集团对冻品和肉制品两大类产 品分别设立独立的区域销售组织，独立运作和管理。3、营销分支机构的纽织管理创新减少管理层次：降低区域营销纽织的重心，曲原来的营销总部一区域大区一省级办事处 地区业务纟II,转变为营销总部一省级大区一地区级办事处一县级业务组；増加纽织密度：考虑到双汇等竞争对于在山东山场的纽织创新，为了确保市场的高渗透 率，金锣撤消区域大区（原來涵盖数省和地区），改为省级大
