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1、人力资温管理与现代企业经莒管理一、科学合理的组织架构科学性指的是组织架构必须是与时倶进，符合现代管理理念的，而合理性指的是组织架构也必须与企 业白身情况相结合。企业的组织架构就如同房子的基本框架构，建房子前需要进行设计，需要哪些房间？这些房间的具体 用途是什么？不同用途房间的位置、面积大小、以及建成后装修成什么效果。由于前期设计时的原因，在 耗费了同样资金后建成的房子，后期使用起来的舒适性可能羌别很大。公司组织架构的设计我个人认为大致可分为四大块：生产部门（如制造分公司、工程项bl部）、业务 部门（如贸易分公司、经营部、销售科）、监督管理部门（如财务部、审计部、行政部、人力资源管理部、 企业管
2、理部、质量科）、专业支持性部门（如技术部、造价处、质安部、材料科、设备科等）。从我们企业H前来看，监督管理部门缺失很大，不但是部门没有设立，行使相关职能的人员也没有设 立。这就造成公司的监督管理职能没有发挥作用，备部门基木上自行其事。忖前的很多监督管理职能其实 是由公司领导班子在行使，但是这样的模式存在一定的缺陷。企业任何形式的检杳和考核，在具体执行前除了制定相应制度和标准外，将这些制度和标准让员T了 解、认同、贯彻执行的培训环节也是非常关键的。领导班了木身耗费了很多时间精力在方案初稿、讨论修 改上，方案真正确定后其实也就是参与的几个人比较清楚，Z后领导根木没时间对员工进行培训，而培训 的任务
3、玄接落到各部门负责人头上，有的部门可能组织学习一下，有的部门可能只是说大家有空自己看看 学习学习，也可能有的部门员T啥也没有看到过。在后期的监督、检杳中，领导显然没有多少时间去做， 任务显然又落在各部门负责人头上，那么就是各部门报什么就是什么，不报就是没问题，但真的没问题吗？ 也许是，但也有可能根木就是没有任务检杳，问题根本就没暴霜。这样公司耗费大量时间制定的制度、标 准、流穆也就这样过了一圈，其实并没起到多大作川。如果公司有这样的监督管理部门的话会是怎样一种情况呢？公司领导班子可以安排具体的监督管理 职能部门做调查，拿出方案的初稿，开会讨论后修改，定稿后由监督管理职能部门组织培训、或者监督各
4、 部门自行纽.织培训，对培训效果统一纽织考核，示期执行过程中监督管理部门再进行跟踪检杳，监督实施 情况、考核实施效果，拿出具体的奖惩建议。这样一来，虽然看上去因为设置部门和人员增加了一定的成木，但是领导层有更多时间去管理公司其 它事情，同时，员工技能和素质的提高和由此带来的效率的提高，企业面貌的改善，成木的节约和效益的 增加其实会远远大于这些增加的成木。即便成本是一样的。一个管理规范的企业带给员工的感觉，带给外部客户的印彖会有很大的不同，由 此产生的很多产值却是我们无法估算的。随着企业规模的扩大，科学管理的效果会不断体现；而管理的混 乱则会导致企业无法扩大规模，无法快速成长，或者是盲目扩大规模
5、后导致失败。二、规范制度、优化流稈有情的领导、无情的管理、绝情的制度。监督管理部门是制度制定、培训和监督落实的部门，制度的制定、修订完善、培训、执行。通过这一 系列操作，可以是员工了解企业制度，从而执行公司制度。具体流程的制作和不断优化，各部门内部T作流程、多部门协作T作流程、工作上报和审核T作流稈。 监督管理部门同样通过制定流程、培训、监督执行、不断改进，通过PDCA循环，使各项T作不断规范、 标准化、提高效率、减少错误，从而最终增加企业效益。三、人力资源管理现代企业的竞争是人才的竞争。而人力资源工作的目标就是：人得其事，事得其人。也就是人才根据 其能力得到合适的任用，各样的事情都有合适的人
6、去做。具体到T作中人力资源T作做得专业与否，其实 完全体现在备个环节中的小的细节中，可以说细节决定成败、细节产生羌异、细节体现价值。在招聘环节，人员使用部门根据实际需要向人力资源管理部门提出招聘要求，具体招多少人、什么岗 位、具体要求都要详细，一旦公司领导批准，那么对于人力资源部门的要求就是：在规定时间内，不管你 通过什么途径，把符合要求的人给招到位；而对于用人部门在招聘过程重要积极配合，不能说简历给你拿 过去了，你看也不看就放在那里，没有意见和反馈拖着肯定不行，到底是人员不合要求还是什么意思？不 要过了半个多月了，别人都工作了，你在通知人力资源部让通知面试，这样基木上就是这次招聘失败了， 浪
7、费了人力和财力；同样人力资源部通知过來面试，木来提前都协商好了的，结果面试部门根本没做准备 或者本来的血试人突然说有事外出了，安排给一个没有任何准备的同事。血试不仅是公司对应聘人员的一个考察，同时也是应聘人员对公司的一个考察，如果对方很重视，准 备很充分，而你则没准备、接待不周到，人家到了没人接待，把人晾在一遍，通知对方早早来了，自己却 在忙其他的，等到忙完了才招呼对方，或者双方正在谈，你却频繁有电话要接或者临时有事走开很长时间。 这些都会给对方造成很不好的印象，或者就是你将公司的管理混乱直接暴霜在了应聘人员的眼里。经过这 样的面试结局可想而知，你觉得很优秀的人士，对方可能根本不再考虑你，等到
8、你叹息错失了这样一个优 秀人士的时候，你可能后悔当初应该好好准备、好好接待，但也有人此时还可能蒙在鼓里，不知道对方为 什么不愿意和公司合作呢！另外，招聘过稈中对公司的介绍、使用的表格和测试方法必须都是一致的，这 样才能给对方留下良好印彖，同时保证测试的公平性。在员T的入职、转正和异动（转岗、晋升、离职）的环节，细节也将体现公司的专业化程度。入职时, 员T的部门同事的介绍、工作的安排、办公地点的确认、办公用品的领用、转正时考核要求等等这些都是 不可忽视的。因为试用期同样是一个双方互相考察的过程，如果企业不认真的话你能考杏出来对方是否认 真或者真实能力来吗？或者说对方准备的很充分，抱着很高的期望，
9、但是进入公司后，同事没人介绍，谁 也不认识，遇到困难不知道该找谁协调或者请教，或者没有白己的办公桌、办公川品，没有被安排具体工 作，完全是一个打杂的，谁有事就叫，也不知道试用期结束时公司怎样考核自己试用期内表现。如果是这 样一个状态，那么新入职员工会有多么的迷茫、失望和无奈，试用期开始就是对人力资源的浪费。新员工 怎么快速融入，怎样快速升任他的岗位呢？靠白学成才、白我定位吗？转正坏节，要有人告知具体手续怎么办理，需要填哪些材料，需要谁的审批。同时，与员工自身密切 相关的户口、档案、社保关系、公积金等如何办理都要告知，并积极协助办理。而不是该转正了，没人吭 声，到底是让转还是不让转？不让转的话就
10、另外找工作，让转的话却没人告知，当事人问一项告知一项， 给办理一项，没问的就没给办理。结果后来户口没法转了、社保转移麻烦了等等，搞得员工不仅对人力资 源部门很不满意，同时也对公司很不满意。同时员T的转岗、晋升手续办理都需要人力资源部门的积极引导，因为没有办过的话没有人会清楚， 特别是公司也从来就没有对这项进行过培训。员工离职时，能迅速办理的手续就迅速办理，一方面，这部分人员多在公司留一天就多一分隐患，另 外，这边办完了对方也可以抓紧再找工作。你这边效率低给人家拖着，又不给人家发工资，又耽误人家找 T作，人家能乐意吗？木來好合好散，结果報得对方三天两头闹，还在社会上散步谣言，直接影响公司声 誉。
11、好像你拖着不办有什么见不得人的目的是的。员工考勤。公司部门众多，人员考勤全部由人力资源部门组织不太容易达到，但是做考勤的人尽量少 这个原则必须遵循。无论是使用签到形式或备种打卡机也好，考勤尽量统一管理，像管理人员，一个大的 办公地点的人员在一起统一考勤，如果需要请假，请假单必须当天或者提前一天、滞后一天经相关领导签 字后交考勤人员，对于替代签到、替代打卡要明令禁止，一经发现严格处罚，请假条逾期补办的不予采用。 考勤制度提前全员培训，尤其对负责考勤的员T要强化培训，以便能统一标准、严格执行。薪酬。员工在企业上班所得大致可以分两大块：T资和福利。工资这块比较固定，而福利的内容却是 包罗万象、五花八
12、门。因此，企业薪酬体系直接反映这个企业的价值取向，反映企业的人才战略。我认为 应该根据不同阶层的员T制定不同的薪酬战略，制定不同的薪酬方案，以求将薪酬对员工的激励作川最大 化。对于一般管理人员和技术T人，T资应该在薪酬小占倒80%左右的比例，并且这个标准要高于行业平 均水平才能对员工产生吸引力，剩余的20%可以由各种补贴，节口福利品、口常T作表现的奖惩等组成， 主要告诉员T的信息就是：只要你将木职工作做好，该干的活干完了、干好了，你就能拿到这养家糊口的 丁资，其他的就不用多操心了。对于中层管理人员，薪酬战略和薪酬方案则又不相同，因为这部分人员是公司的骨干，他们精通技术 是某个领域的专家，负责公
13、司某模块具体业务，除了带领部门员工完成公司布置的任务外，他们还承扌H了 许多具它T作，比如部门LI常管理、部门人才培养等。同时，他们的需求也发生了改变。因此，对于中层 管理人员T资在薪酬中的比例丿、Z该在60%左右，话费补贴、车贴、旅游补贴、带薪休假、奖金等在薪酬中 应该占-到更高的比重。这样，薪酬激励才有作用，另外也与公司针对这部分员工的考核方案相吻合。对于公司的高层管理者来讲，他们的主要工作就是决策，指明公司发展方向，制定发展战略，指导各 部门组织实施，给下属提供人力、物力、财力支持，他们要对自己的决策带來的后果负责。公司高层的工 资在薪酬中的比重占到30-40%左右，他们享受到更多的公司
14、补贴和费用报销，丰厚的奖金。但是，奖金 的获得必须在通过对他的考核通过后才能拿到，企业经营得好，奖金就丰厚，而如果决策失谋，投资失败, 那么要承扌H相应责任，奖金就少或者就没有了。培训T作。培训工作在现代企业具有举足轻重的作用，公司的规章制度、T作流程，只有通过培训， 员工才能知晓，才能按照公司要求执行，监督管理人员才能检查考核；工艺流程的引进和更新，新技术的 引进等都要进行培训，才能消化吸收、为我所用。公司内部人才培养机制也是通过培训，使员T掌握走向 更高岗位所应掌握的技能，培养公司复合型人才更离不开完善的培训系统和培训计划。绩效考核。对于不同层级的员T,要制定不同的绩效考核方案，绩效考核的
15、日的不是为了处罚，而是 为了督促员工按照公司要求开展工作，以目标为导向，通过考核真正区分出优、良、差员工，以绩效考核 结果作为员工奖惩、晋升的依据，从而有效激励员T。四、企业文化对于企业文化，现如今已经不再是时鬃的字眼。但是具体有多少企业真正了解企业文化的作川？又有 多少企业建立了白己特色的企业文化，并且有力的推动了企业的发展呢？我想在国内并不是很多。不是所有的大企业管理都很规范，也不是所有的小企业管理都不规范；同样，小企业不一定就没有企 业文化，企业文化就是企业的精神所在，也许没有提炼，也许那仍旧只是企业管理者的个人理念。大企业 好像都有企业文化，但是有一部分的企业文化己经不能适应当前发展需
16、要，可以说过时了；还有一部分大 企业所谓的企业文化只是一件华丽的外衣，完全是企业为了赶时髦的产物，对企业经营管理来讲根本不起 任何作用，也没人去在意，就如同现在国内很多大学的校训一样，有谁记得？有谁认可？企业经营者想把企业打造成一个什么样子，那就需要什么样的企业文化，企业文化就是这家企业所必 需具有的特性，是这家企业的性格名片。虽然，企业只是白然法人，不像人一样具有鲜明的性格特征，但 是一家成功的企业，他的企业文化就是它的名片，就是它的性格。-辆跑车要让它时速达到200公里/小时，那么对应的它的很多零部件都要达到这样的要求，它才能真 正成为一辆跑车。如果是一辆拖拉机呢？你再对它充满期望，它也实现不了这个速度，况且，拖拉机追求 的忖标和跑车不同，它追求的是力量，速度对他來讲40公里/小时足够了。专业、快速、高效是每个企业的共同追求，就像爱美是女孩子们的共同追求一样。但是根据行业的不 同，公司白身理解的不同，专业、快速和高效又有不同的诠释。
