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1、人力资源管理l教材：加里德斯勒著：人力资源管理，中国人民大学出版社1999年版l参考书：1、余凯成等编著：人力资源管理，大连理工大学出版社2001年版2、雷蒙德A诺伊等著：人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社2001年版3、彭剑锋著：基于能力的人力资源管理，中国人民大学出版社2004年版 4、威廉P安东尼等著：人力资源管理，中信出版社2004年版5、赵曙明著：人力资源管理研究，中国人民大学出版社2001年版1copyright by 刘华文投资法人所看重的十项无形指标因素排名 战略执行力 管理者信用度 战略质量 创新能力 吸引和保留人才的能力 市场占有率 管理专业度 薪酬奖励制度与股
2、东权益结合度 产品研发的领先度 主要流程的质量123456789102copyright by 刘华文人力资源危机主要包括：员工离职率高；重要的中高层管理人才意外离职或被解雇及突然逝世3copyright by 刘华文l现代企业的获利模式：P=2/12 3lMarket Valve-Book Valve=Personnd Assets Valve（与知识、技术、专长、行为、投入程度、投入时间有关）4copyright by 刘华文第二章 人力资源管理概述刘华文 博士电话：027-63250258mail:5copyright by 刘华文一、人力资源的概念和特征（一）人力资源的概念l广义的人力
3、资源是指一切智力正常的人。l狭义的人力资源是指能够推动组织的发展，为社会提供劳动和服务的具有智力和体力劳动能力的人的总和。l几个相关概念人口劳动力人才6copyright by 刘华文（二）人力资源的特征 不可剥夺性。人的智力和体力与具体的人紧密联系在一起，属于人自身所有生物性。与人的生理特征、基因遗传等紧密相联时代性。时代条件制约着数量和质量以及素质的提高能动性。能有目的、有意识地主动利用其他资源时效性。形成、开发和利用都要受其生命周期的限制可再生性。有可持续开发，丰富再生的独特过程7copyright by 刘华文二、人力资本的概念及其投资渠道（一）人力资本的概念l人力资本是指体现在劳动者
4、身上的，并以此获取报酬的专业知识、技能、经验和熟练程度等资本。（二）人力资本投资的渠道l学校教育投资 l在职培训投资 l医疗保健投资 l劳动力迁移投资（三）人力资本存量对生产率和经济增长的作用越来越大8copyright by 刘华文三、人力资源管理的概念和职能 （一）人力资源管理的概念加里德斯勒：是指为了完成管理工作涉及人和事的实践活动与策略。雷蒙德A诺伊：是指影响员工的行为及态度的各种政策、管理实践及制度。是指组织对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。几个相关概念人事管理 人力资源开发9copyright by 刘华文（二）人力资源管理的职能l组织结
5、构调整和优化 l人力资源规划l工作分析l员工招聘l员工培训l员工职业管理l员工绩效评估l员工薪酬管理l劳动关系管理 10copyright by 刘华文（三）人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理传统 人事管理管理理念 视员工为有价值的资源视员工为成本负担管理模式 以人为中心以事为中心管理视野 广阔、远程性狭窄、短期性管理性质 战略、策略性、挑战战术 、业务 性、例行管理深度 主动、注重开发被动、注重管好11copyright by 刘华文续上表人力资源管理传统 人事管理管理功能 系统、整合、丰富单一、分散、简单管理地位 决策层执行层管理方式 参与、透明控制、秘密管理关系 和谐、合作对立
6、、抵触管理部门属性生产与效益部门非生产与效益部门12copyright by 刘华文韩秀玲为什么会判若两人？ 有一位下岗女工，名叫韩秀玲。下岗前在某企业的流水线上干了20年。上班时不准说话，也无需说话。后来一下子下了岗，想说话都不会了。朋友见她生活没了着落，介绍她去一家民营企业。面试时，许老板问一句，韩秀玲答一句；不问便垂头不语。许老板心中不悦：这么个不说话的人怎么当业务员？但碍于面子，只好说：“每月200块钱，干一个月看看吧。” 当时，该城市平均每人每月最低生活保障线为250元。干一个月只给200元工资，老板的意图显而易见。可是不说话的韩秀玲真的二话没说就干起来了推销卫生巾。这其中，韩秀玲的
7、苦辣酸甜、汗水泪水暂且不表，单说那许老板见到韩秀玲的销售业绩后竟吃了一惊，连着给她长了三次工资。后来，韩秀玲成了该公司某地区的总经理。这时人们见到的，是一个神采飞扬、侃侃而谈的韩秀玲。 思考题： （1）韩秀玲为什么会变成一个不会说话的人？韩秀玲发生深刻变化的原因是什么？ （2）你认为，本案例对企业人力资源管理工作有那些启示？13copyright by 刘华文第二节 人力资源管理的模式和角色14copyright by 刘华文一、模式（一）产业模式（20世纪50年代之前）主要关注劳工关系的协调包括工作规则的建立，职业晋升（发展）阶梯和职业生涯设计，以资历为基础的报酬体系，雇佣关系，绩效评估等（
8、二）投资模式（20世纪6070年代） 以人力资源的培训和开发为重点包括给员工更多的自主权，丰富工作，终生雇佣，培训和长期薪酬等15copyright by 刘华文（三）参与模式（20世纪8090年代）l关注团队合作、相互信任、共同目标的建立、思想观念的一致、对组织的承诺与认同等（四）高灵活性模式 （20世纪90年代以来）l关注聘请顾问、外包化、灵活的雇用关系和 工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等16copyright by 刘华文二、角色 （一）档案管理（20世纪60年代中期） 对企业人事管理的工作性质、目标等缺乏明确的认识（二）政府职责（20世纪70年代前后）组织仍将
9、人力资源管理的成本视为非生产性消耗。人力资源管理的主角还是政府（三）组织职责（20世纪80年代）组织的高层管理人员真正把人力资源管理视为组织的职责17copyright by 刘华文西门子公司是如何把员工凝聚在一起的？ “西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。”西门子公司一向以它的人员流失率低而著称，在西门子工作了33年的西门子全球总部人事副总裁高斯日前透露在人力资源管理方面的经验。 1给员工发展机会 “我为什么在西门子公司工作这么长时间。其实，是因为公司给了我超乎一般的各种各样的发展机会，我可以从一个技术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个
10、国家，所以，我看不到任何要离开这个公司的理由。” 高斯认为，企业要想从根本上具备留住优秀人才的特点，必须要有一个非常好的领导和发展的机制。“我深信今天一个企业当中它的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的因素。一个公司有足够的钱就可以买到专利、许可，但是你买不来你员工的动机，调动员工的积极性必须由你自己来做。” 2与员工对话 西门子的领导和发展体系中，最基本的东西是和员工的对话。而且每一次这样的对话活动结束之后，西门子都会把对话结果的文件放在人力部门存档。 （1）把你的责任写清楚在这样的员工对话当中，最典型的问题，首先就是工作岗位的问题，员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任，这一定要用书面
11、的形式写出，而且要员工同意。 E高斯说，“这并不是一个复杂的问题。在这个员工对话当中，要包含的内容与下个财年要完成的工作目标达成一致。而且重要的是，要和员工讨论他将何时完成一年前定的目标，一定有一个设定目标和检查目标完整的机制。无论是员工18copyright by 刘华文 实现了指标还是没有完成，背后都是有原因的，我们对这个原因必须讨论，尤其是对没有完成目标的原因加以讨论。” （2）你的未来我们一起讨论高斯说，“第二个非常重要的部分，就员工的未来和迁移做一个双方的讨论，这一点是非常重要的。”高斯认为，公司一定要和员工讨论他的未来，讨论在他将来的发展当中，无论是在功能上，还是在任职地区上有什么
12、机会。在这样的问答当中双方都应该给出一个明确的答案。员工个人有自己考虑问题的角度，他有自己的想法。如果一个上级对一个员工说你应该到国外去工作，员工的想法是我不愿意到国外工作，愿意在中国工作，这样就会出现矛盾。所以公司应该与员工达成一个清晰的意向，这要比讨论员工的年薪更重要。 高斯说：“给他们加薪10%15%左右，也许他们能留住1年左右，但从长期的角度他还是要走。西门子会在年度对话中，决定员工年薪和加薪的幅度是多少，当然这是跟业绩联系在一起的。” 西门子人事部门会把所有员工对话的内容放在一起，由经理层来做评估，进而为员工制定职业发展计划，员工需不需要被外派任职，需不需要把员工从一个团队调到另一个
13、团队。这样才可以为员工制定出一个良好发展的计划和脚步。“西门子有这样领导和员工发展的体制，而且不是一个秘密的体制，整个公司都必须了解这样的体制，了解这个系统当中采纳的准则是什么，游戏规则是什么，所有的业务部门都要用同样的方法来运用这样一套体制。”高斯说，“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。”19copyright by 刘华文 3制定职位继任计划 高斯：“我们西门子公司每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理层的评估，我们对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。比如说在中国、在澳大利亚、在任
14、何地方这样做都是必须的。” “通过这样的管理层评估，首先我们可以了解，现有的管理人员他们工作的效绩，可以对管理人员的潜力有一定了解，一般来说我们在一个工作岗位上有一个员工离开或辞职的话，我们拿出管理层的报告来看一看，当中有没有人能代替他。我们都制定了一个突发情况的临时继承人，可以立即去继任这个职位，他不一定是长期在岗位上干，但至少他在短期可以填补这样的一个职位。这是西门子公司长期的一个传统。另一方面，他们会指出每一个关键的工作岗位，在不变的工作角度由谁来担任。这样做我想解决刚才说的出现的那样的情况。” 思考题： （1）西门子公司员工流失率低的原因是什么？ （2）西门子公司的人力资源管理工作有什
15、么借鉴意义？20copyright by 刘华文第三节 面向未来的人力资源管理 21copyright by 刘华文一、组织员工及人力资源管理部门的变化（一）组织员工的变化知识文化素质不断提高快速获取信息的渠道不断畅通工作动力呈多元化差异化加大和独立性增强（二）人力资源管理部门的变化l其未来的地位不仅是组织的“战略伙伴”，而且将被提升到“战略先导”地位l其未来工作重点，将是完善或重组组织结构，参与制定和实施发展战略和创建组织文化22copyright by 刘华文（一）经济全球化和文化多元化（二）信息和通讯技术飞速发展（三）组织结构的频繁变化（四）员工能力的提高和转换（五）核心员工的吸引和留住
16、二、人力资源管理的新挑战23copyright by 刘华文三、人力资源管理的对策 （一）充分利用高科技的成果 （二）采用更灵活和柔性的政策 （三）加强人际沟通与相互信任 （四）组建学习型组织 （五）实行有效的薪酬和福利规划 （六）发挥人力资源管理者的作用24copyright by 刘华文得州仪器公司成功的秘诀是什么？ 得州仪器是一家全球化的半导体制造商。公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。 得州仪器一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产，因此，被公认为是人力资源管理领域的“带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价：经营成功与否、财务是否改善、人是否适应。 公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系列措施，如：提前进行雇员开发；共同制定个人开发计划；鼓励员工主动参加某些课程的学习；鼓励员工在公司内部进行流动等。员工开发计划不仅提高了
