《管理学-罗宾斯6》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学-罗宾斯6（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、管理学06 VI篇控制0119章控制的基础01学习目的和范例学完本章后，你应当能够：11为控制下定义。21解释控制为什么重要。31描述控制过程。41区分三种不同类型的控制。51说明哪些因素是管理者能够控制的。61对比组织目标和系统方法对组织的效果。71解释战略伙伴方法为什么能提高组织的效果。81描述一个有效控制系统的特性。91解释控制是如何演变成机能障碍的。范例经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃(Hubble)太空望远镜最后终于 在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局(NASK)仍然发现望远镜的主镜片存 在缺陷。由于直径达9415英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像
2、模糊。因此望远镜对遥远的 星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产 商珀金斯-埃尔默公司(Pe rking-Bmer),使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜 片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种反射校正装置没有设置好。校正装 置上的门3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。具 有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是 有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直
3、到 1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上 待了两年。美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本 就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三次有明 显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。”哈勃望远镜的例子说明了在一个组织机构中，如果没有控制将会发生什么。一件事情, 无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施的过程中仍然会出问题。 因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好的。管理学06 VI篇控制0119章控制的基础02什么是控制控制(Con
4、trol)可以定义为，监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差 的过程。所有的管理者都应当承担控制的职责，即便他的部门是完全按照计划运作着。因 为管理者对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，他并不知道他的部门的 工作是否进行得正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织 目标的。控制系统越是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。管理学06 VI篇控制0119章控制的基础03控制的重要性尽管计划可以制定出来；组织结构可以调整非常有效；员工的积极性也可以调动起来, 但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。 因此控制是重
5、要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。然而，控制作用的价值依赖于 它与计划和授权的关系。在本书第7章中我们讨论过目标是计划的基础，目标能为管理者指明具体的方向。但 是仅仅能够说明目标或者被动地接受目标，并不能保证必要的行动是可以完成的。有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他 人应该达到的目标事实上已经达到。在我们讨论人际关系时，我们注意到，许多管理者认为授权是一件非常困难的事。其 中主要原因是害怕下属如果犯错误而由他来承担责任。从而许多管理者试图靠自己做事来 避免授权给他人。但是，如果形成一种有效的控制系统，这种不愿授权的事情就可以大大 减少。这种控制可以
6、提供授予了权力的下属工作绩效的信息和反馈。因此控制系统的重要 性体现在管理者应该授权，同时由于管理者对下属的决策负有最终的责任，因此，建立反 馈机制是有必要的。管理学06 VI篇控制0119章控制的基础04控制过程控制过程(Control process)可以划分为三个步骤：(1)衡量实际绩效；(2)将实际绩效 与标准进行比较；(3)采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。在我们详细讨论这三个步 骤之前，应该注意到控制过程假定行动的标准总是存在的。这些标准实际上是一系列目标, 是可以用来对实际行动进行度量的。他们是通过计划职能产生的。如果管理者采用目标管 理(MBO)方法，根据定义可以知道，目标
7、是明确的、可证实的和可度量的。在这种情况下, 这些目标是比较和衡量工作过程的标准。如果不采用MBO方法，则标准是管理者使用的具 体的衡量指标。我们的观点是，标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。衡量为了确定实际工作的绩效究竟如何，管理者首先需要收集必要的信息。然后始第一步, 即衡量。在进行衡量之前，应该考虑如何衡量和衡量什么。如何衡量有四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们分别是：个人的观察、 统计报告、口头汇报和书面报告。这些信息分别有其长处和缺点。但是，将它们结合起来 之后，可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。个人观察提供了关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料。这种观
8、察可以包含非 常广泛的内容，因为任何实际工作的过程总是可以观察到的。通过观察得到的信息不同于 阅读报告得到的信息。尤其是走动管理，可以获得面部表情、语调以及懈怠这些常被其他 来源忽略的信息。现在各组织中广泛地使用了计算机，因此管理者越来越多的依靠统计报告来衡量实际 工作情况。这种报告不仅有计算机输出的的文字，还包括多种图形、图表，如条状图等。 并且按管理者的要求列出各种数据。尽管统计数据可以清楚有效地显示各种数据之间的关 系，但它对实际工作提供的信息是有限的。统计报告只能提供几个关键的数据，它忽略了 其他许多重要因素。信息也可以通过口头汇报的形式获得，如种会议，一对一的谈话或电话交谈等。这种
9、方式的优缺点与个人观察的方式相似。尽管这种信息是经过过滤的，但它是一种快捷的、 有反馈的，同时可以通过语言调和词汇本身来传达的信息。过去，这种口头收集信息的一 个主要缺点是不便于存档和以后重新使用。但随着最近几十年在技术上的进步，口头汇报 很容易录制下来，并可在以后使用，就像书面文字能够永久保存一样。实际工作情况也可以通过书面报告来衡量。与统计报告相比，它显得要慢一些；与口 头汇报相比，它显得要正式一些。但是这种形式常常比口头汇报的形式更精确和全面。此 外，书面报告更易于分类存档和查找。由于这四种形式各有其优缺点，因此管理者在控制活动中必须综合地使用这四种信息。衡量什么我们衡量什么是比如何衡量
10、更关键的一个问题。如果错误地选择了标准，将 会导致严重的不良后果。我们衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。有一些控制准则是在任何管理环境中都可运用的。比如，根据定义，管理者是指导他 人行动的人，因此像员工的满意程度或营业额，以及出勤率等是可以衡量的。许多管理者 通常都有他职权范围内的费用预算，因此将支出费用控制在预算之内是一种常用的衡量手 段。但是任何内容广科学家的控制系统都必须承认管理者之间的多样性。例如，一个制造 业工厂的经理可以用每日的产量、单位产品所耗费的工时、单位成品所耗费的资源，或顾 客退货的百分比等进行衡量。然而一个政府管理部门的负责人则可用每天起草的文件份数、 每
11、小时发布的命令数，或用电话处理一项事务的平均时间来衡量。销售部门的经理常常可 用市场占有率、每笔合同的销售额，或每位销售员拜的顾客数等来进行衡量。有些工作和活动的结果是难以用数量标准来衡量的。例如，管理者在衡量一个化学研 究员或一个小学教师的工作时，显然要比衡量一个人寿保险推销员的工作要困难得多。但是，许多活动是可以分解成能够用目标去衡量的工作。这时管理者需要首先确定某 个人、某个部门或某个单位对整个组织所贡献的价值，然后将其转换成标准。许多工作或活动是可以用确定的或可度量的术语来表达的。当一种衡量成绩的指标不 能用定义方式表达时，管理者应该寻求一种主观衡量方法。当然，主观方法具有很大的限 制
12、性。但是这总比什么标准都没有要好。比没有控制机制要好。以难于度量为借口避免对 重要活动进行衡量是不可取的，在这种情况下管理者应该观标准进行衡量。任何建立在主 观标准上的分析和决策都应该意识到其根据的局限性。比较通过比较可以确定实际工作绩效与标准之间的偏差。在某些活动中，偏差是在所难免 的。因此确定可以接受的偏差范围(Range of variation,见图191)是非常重要的。如果偏 差显著地超出这个范围，就应该引起管理者的注意。在比较阶段，管理者应该特别注意偏 差的大小和方向。下面的例子可以清楚地说明这个问题。$19-1比文可揍受的里奇特纳是一个东部销售经理，这家企业在东部沿海的几个州销售
13、进口啤酒。里奇 在每月的第一周准备一份上月按品牌分类的销售情况表。表19-1中显示了 7月份的客额 标准和实际销售数值(以百箱为单位)。里奇应该对7月的销售情况引起注意吗？总销售量比原定目标要稍高一点，但这能说明 没有显著的偏差吗?尽管整体的绩效总的说来还不错，但有些品牌的情况还是值得销售经理 注意的。然而值得注意的具体数量依赖于里奇所认为的“显著”程度。究竟有多大的偏差 才会使里奇采取正确的行动呢？表19-1东部各州批发商7月份销售绩效单位：百万美元品牌标准实际超(欠)Heineken 1 075 913 (162)Molson 630 634 4Becks 800 912 112Moose
14、nead 620 622 2La batts 540 672 132Corona 160 140 (20)Amstel Ught 225 220 (5)Dos Equis 80 65 (15)lecate 170 286 116合计 4 300 4 464 164有几个品牌上的偏差很小，毫无疑问，这些是不值得特点注意的。这些品牌包括 Molson、Moosehead 和 AmsteLight。Corona 和 DosBquis 的销售不足是否显著?这是 里奇本人应该作出的判断。Heineken的销售比里奇预定的目标少15%,这是值得注意的。 里奇必须找出原因。在此例中，里奇认为销售的不足是由于
15、国内产品的广告攻热和促销活 动。由于Heieken是头号进口产品，所以在国内产品的促销打击下是最容易受到侵害的。 如果Heieken销量的下降不是短期性的，里奇就应该减少这种啤酒的订货并降低他的库存。过低估计销售量引起的后果与过高估计是同样有害的。比如，lecate牌啤酒在7月份 出人意料地受欢迎，这是否表明它所占的市场份额增加了？我们的东部地区销售啤酒的例子 说明过高或过低的偏差都应引起管理者的注意。采取管理行动控制的第三个或最后一个步骤就是采取管理行动，管理者应该在下列三种行动方案中 进行选择：什么也不做；改进实际绩效；修订标准。显然什么都不做很容易理解，所以让 我们着重讨论后两种行动。改
16、进实际绩效如果偏差是由于绩效的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。这 种纠正行动的具体方式可以是：管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，也 可以是重新分配员工的工作，或作出人事上的调整。管理者在采取纠正行动之前，首先要决定他或她是应该采取立即纠正行动(Immediate corrective action)。还是彻底纠正行动(Basic corrective action)所谓立即纠正行动是指 立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上；而彻底纠正则首先要弄清工作中的偏差是如 何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。许多管理者常常 以没有时间为借口而不采取彻底纠正行动，并因此而满足于不断的救火式的直接纠正行动。 然而事实证明作为一个有效的管理
