简谈房地产成本管理

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1、简谈房地产成本管理西安陆港愿景置业有限公司曾隆基一，房地产成本管理的基本观念和目标房地产成本管理是指房地产开发企业房地产开发过程中各项成 本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总 称。房地产成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本 核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。房地产成本管理的目 的是充分动员和组织企业全体人员，在保证最终经济效益、品牌效益、 企业经营战略的前提下，对房地产项目开发过程的各个环节进行科学 合理的管理，力求以最少资金耗费取得最大的资金成果。房地产成本 管理是房地产开发企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、 科学和合理，它对于促进增

2、加销售收益、减少开发支出、加强经济核 算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。1, 房地产成本管理的基本观念传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本 乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理 的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭 隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销，企业的产出等于 企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必 然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本 而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。随着市 场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业不

3、能再将成本管 理简单地等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的生产成本， 而且要关注其产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下，适 应瞬息万变的环境，获得经济效益取得持续性的竞争优势，始终是现 代企业管理必须考虑的首要问题o企业成本管理工作中也应该树立成 本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。 特别是在中国市场经济体制逐步完善，企业管理应以市场需求为导向, 通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求 使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企 业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的 认识观成本效益观念看待成

4、本及其控制问题。企业的一切成本管 理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对 比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能 少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效 益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出， 降低成本”的概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省 或减少成本支出，它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产 品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在 产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度 提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本。 只要这

5、部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业 带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。又比 如，为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开 支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的 损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念就是体现了 “花钱是 为了省钱”的思想，即为了长期的大量的减支（相当于现时的机会收 入或未来的真实收入）应该支出某些看来似乎高昂的费用，这都是成 本效益观念的体现。现代成本观念可以用下图形象表示，其中的红线（45度线）为边际收益等于边际成本，曲线表示增加的成本对应的 增加的收益，很显然，在红线的左侧，边际收益大于边

6、际成本，而右 侧边际收益小于成本，现在成本管理的观念就是力求成本和收益的关 系列于左侧，而右侧部分是需要避免的边际收益边际收益成本等值曲线基于上述房地产成本管理的观念，成本控制战略的最终目标是通过成本控制管理将成本合理揭示出来并运用合理的控制方法与手段 进行“成本优化”以达到“效益利润、品牌“等最大化，房地产企业 要想获得更多的经营利润除了必须提供适销对路的产品外，还必须采 取正确的控制战略，只有通过正确控制战略才能指导企业降低开发成 本。对房地产开发企业而言成本费用主要产生于前期投资决策、规划、 设计、施工、销售等过程，因此我们要控制成本，在满足消费者需求 的情况下必须以“市场为导向”对房地

7、产开发实施“全程”的成本控 制。具体来说，我们必须根据房地产企业的成本产生的特点，以全程 成本控制为指导，在这个总体战略的指导下建立战略执行体系，并将 全程的成本控制战略贯穿于投资决策、规划设计、招投标、材料采购、 项目施工等关键环节中以此实现成本控制的战略目标。二，房地产成本管理对象要做好房地产成本管理，首先要明确房地产成本管理的对象。房地 产企业的成本管理是立足于开发项目的成本管理，一个房地产项目成 本主要以下部分组成：1、土地费用土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。 房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖 出让。目前基本以后两种方式为主。随着国家对

8、土地宏观管理政策 趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地 的有效方式。2、前期费前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究 费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。3、建筑安装工程费建筑安装工程废纸房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安 装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。4、市政公共设施费用市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。 基础设施建设费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等 的建设费用。公共配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民 提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院， 派出所等）和各种营利性

9、的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点） 等所发生的费用。他同时还包括一些诸如煤气调压站，变电室，自 行车棚等室外工程。5、管理费用管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营 活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费， 保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本构成所占比例很 小，一般不会超过2%。6、贷款利息房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的 信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机 构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。7、税费税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收 包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税

10、，土地增值税，两税一 费（营业税，城市维护建设税和教育费附加），契税，企业所得税， 印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费 用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的 费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费，商品房交易管理 费，大市政配套费，人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。8、其他费用其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广 告费，各种不可预见费等。以上内容的划分方法根据各个企业的具体管理职能机构设置 不同可以划分为不同的模块。以上八大费用即构成成本管理的工作对象。要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产 企业，成本

11、管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的 流程与制度体系，其次是每一个阶段的管理要点和知识积累，第三个 层面是从公司的战略角度优化成本结构。限于篇幅，在这里主要谈一下成本管理的流程与制度体系，成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管 理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事 后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本管理要点和成本数据 的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环 节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则 往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标 准化、战略采购等。从管理的层次而

12、言，建立起基本的成本管理流程 是最基础的管理工作。1、目标成本管理体系所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发 成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是 编制成本责任考核指标的基础文件。由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成 本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做 到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们 就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上, 如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调 整之中，原则上，每一个

13、版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。 在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行 估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化， 到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材 用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建 筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程 承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程 上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如 不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。这个过程关键是目标成本的市场化，由于市场

14、是经常发生变化的， 因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时 了解市场，同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把 此阶段应该作为成本管理的重点。2、责任成本管理体系目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的 标准。在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成 本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。 对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成 本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部 门。目标成本

15、分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须 纳入绩效考核的范畴。3、动态成本管理体系由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素, 因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态 管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的 监控。首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本 能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签 证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管 理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签 证流程的严格执行是基本的保障还必须在各阶

16、段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目 标成本管理体系，真实反映成本控制现状。4、项目后评估体系提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过 后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣 工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：I比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资 估算、项目成本预测的准确、合理性）I对比项目结算与目标成本指导书的成本差异（评价成本管 理工作的有效性）I分析各期项目动态成本分析报告（评价项目成本管理的科 学合理性）I分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签 证等对成本的影响I考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐 用程度（评价材料成本的合理性）以上四个体系是成本管理系统的基础管理框架，要完善房地产 的成本管理